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15. September 2013 | 2436 Artikelaufrufe

Hebel für ein schlagkräftiges Verkaufsmanagement

11 Hebel für ein schlagkräftiges Verkaufsmanagement

In manchen Unternehmen ist der Verkauf über viele Jahre gewachsen. Manager beginnen das Eigenleben des Verkaufs zu akzeptieren und lernen, welche Strategien funktionieren. Einige Unternehmen werden damit indirekt vom Vertrieb geführt. Tatsächlich sind alle Veränderungen im dezentralen Verkauf anspruchsvoll umzusetzen, Tausende von Kundenkontakten lassen sich nicht per Dekret neu gestalten.

Unternehmen, denen es aber gelingt, ihren Verkauf dynamisch weiterzuentwickeln und auf die Strategie abzustimmen, stützen sich auf eine starke Kraft. Der Vertrieb wird dann zur Kernkompetenz: Er ist wichtig für den Kundennutzen, wurde langfristig entwickelt, unterstützt die Marktposition und das Wachstum und sorgt für die Differenzierung innerhalb des Wettbewerbs. Ein professioneller Verkauf verschafft sich nachhaltige Wettbewerbsvorteile, weil sich die Fortschritte nicht leicht und rasch kopieren lassen.

Welches sind die Handlungsfelder und Aktivitäten mit der größten Wirkungskraft für den Verkaufserfolg?

Nachfolgend sind 11 maßgebliche Stellhebel für ein systematisches und erfolgreiches Verkaufsmanagement aufgelistet.

 

Top Thesen
  1. Verkaufskomplexität:

Leistungsfähigkeit des Unternehmens in die Interaktion mit attraktiven Kunden einbringen

  • Unternehmen delegieren dem Verkauf 150 Aufgaben, wenn dieser 100 erfüllen kann. Ergebnis sind 70 erfüllte Aufgaben. Viele Unternehmen holen beim Kunden nur 20% davon ab, was sie für ihn sinnvoll leisten können.
  • Treiber der Verkaufskomplexität sind Unternehmen (Strategieanpassungen, Sortimente, Vorgaben, Kanäle, Arbeitsmittel und Reporting usw.) und die Kunden.
  • Die Ressourcen im Verkauf müssen neu bestimmt werden. Einseitiges ‚Down Sizing‘ führt nicht zum Ziel.
  1. Strategischer Verkaufsdrive:

Unternehmens-weite Verkaufs-Dynamik als strategischen Job wahrnehmen

  • Verkauf wird in den meisten Unternehmen nur dezentral geführt. Zentrale Initiativen sind nötig.
 

  1. Proaktiver Verkauf:

Verkaufsinitiative zurück gewinnen

  • Der Verkauf bewegt sich zunehmend in der Defensive, selbst Ansätze wie Value Selling sind reaktiv ausgestaltet (der Verkäufer begründet die zu hohen Preise).
  1. Mehrstufige Distribution:

Mit Distributionspartnern bis zum Kunden vordringen

  • Im 3-stufigen Vertrieb ist die Distanz zum Endkunden für anspruchsvolle Angebote zu gross.
  • Der strategische Fit muss bereits bei der Selektion der Vertriebspartner überprüft werden.
  • Enge Verzahnung von Marketing und Vertrieb ist Voraussetzung, um die Kräfte des Distributors zu mobilisieren
  • Im indirekten Vertrieb ergeben sich ähnliche Herausforderungen.
  1. Smart Account Management:

Attraktive Kunden differenziert bearbeiten und Interaktions-modelle anbieten

  • Kundenmanagement ist einseitig (z.B. KAM) und löst die Probleme des Unternehmens nicht. KAM ohne Small Account Management funktioniert beispielsweise nicht.
  • Kunden lassen sich nicht zuteilen, sie wollen wählen, welche Zusammenarbeit für sie passt.
  1. Ausschreibungen und E-Sourcing:

Geschäftsanbahnung im neuen Umfeld optimieren

  • Weder für Anbieter noch Kunden sind wachsende Ansätze der Ausschreibung und des E-Sourcing optimal.
  • In einigen Branchen steigen die Durchschnittskosten durch falsche Verfahren um 20 Prozent.
  1. Customer Care Cycle:

Touch Points mit Kunden führen und Customer Care Centers neu aufbauen oder neu ausrichten

  • Unternehmen bewegen sich recht hilflos, wenn Kunden selbst aktiv werden.
  • Customer Service vergrault viele Kunden.
  • Die teure Bearbeitung über den Aussendienst ist oft unprofessioneller und geht von falschen Voraussetzungen aus.
 

  1. Time to Money:

Time to Money für neue Verkäufer, neue Produkte, neue Kunden kürzen

  • Die Unsicherheit bei Gewinnung, Selektion und Einführung neuer Verkäufer ist gross.
  • Initiativen für neue Produkte und neue Kunden greifen zu langsam.
  • Jedes Innovationsprojekt ist einzigartig (Hürden, Verzögerungen usw.); Managementansätze bleiben begrenzt.
  1. Verkaufsfixum:

Umorientierung zu Fixum und starker Führung im Verkauf

  • Provisionssysteme ersetzen keine Führung und verzerren die Leistungen der Verkäufer.
  1. Spitzenverkäufer:

Von Spitzenverkauf und -verkäufern lernen

 

  • Die Unterschiede in der Leistung von Spitzen- und Durchschnittverkäufern sind enorm.
  • Die Chancen, von den besten Unternehmen und Verkäufern zu lernen, werden zu wenig genutzt.
 

  1. Lernprozess des Kunden:

Kunden qualifizieren

  • Kunden sind häufig nicht in der Lage, ihren eigenen Nutzen zu klären und zu optimieren. Sie können gute von schlechten Angeboten ungenügend unterscheiden.

 

 

Text_Prof. Dr. Christian Belz, Ordinarius an der Universität St. Gallen und Geschäftsführer des Instituts für Marketing für die Vertriebszeitung 

 

Bild: © Prof. Belz

 

11 Hebel für ein schlagkräftiges Verkaufsmanagement
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Prof. Dr. oec. Christian Belz ist Ordinarius für Marketing an der Universität St. Gallen (HSG) und seit 1991 Direktor des Instituts für Marketing und Handel (IMH). und Mitherausgeber der Marketing Review St. Gallen. Die Kompetenzzentren des Instituts sind: Business-to-Business, Hightech Marketing und Marktbearbeitung, Markenführung, Distribution und Kooperation, Internationales Handelsmanagement (Gottlieb Duttweiler Lehrstuhl), Marketingplanung und –controlling.

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