| Zeitgemäßes Großkunden Management
13. April 2011 | 2699 Artikelaufrufe

Account-Management im Wandel von Märkten und rechtlichen Anforderungen

Märkte befinden sich in ständigem Umbruch. Konsolidierungen und sich ändernde rechtliche Rahmenbedingungen  bleiben nicht ohne Folgen für den Kunden-Management-Prozess. Wer diesen nicht regelmäßig auf den Prüfstand stellt und sich auf veränderte Marktgegebenheiten einstellt, wird im Wettbewerb nicht bestehen können.

Kürzlich befragte der Markenverband in Kooperation mit Roland Berger Strategy Consultants  46 Manager aus dem Bereich der kurzlebigen Konsumgüter (FMCG) Die Untersuchungsergebnisse „Zukunft gestalten – Vertrieb 2015“ zeigen: Das Spielfeld für Marken wird kleiner. Dominierende Trends wie die zunehmende Verhandlungsmacht der Händler sowie Konkurrenz durch Handelsmarken verändern den Vertrieb von Markenprodukten.

Diese Trends werden unter anderem die Bereiche Führungsorganisation und Key Account Management stark beeinflussen. Die Kenntnis über die Anforderungen und Bedürfnisse der Kunden spielt dabei eine zentrale Rolle, denn: Den Ergebnissen der Studie zufolge stellt die fortschreitende Konsolidierung des Handels das Key-Accountmanagement (KAM) immer weiter in den Mittelpunkt der Vertriebsarbeit. Zudem sind heute 41 Prozent der befragten Unternehmen unzufrieden mit der organisatorischen Verankerung des internationalen KAM-Geschäfts. Nur wenige haben bisher ein optimales Modell der internationalen Kundenbetreuung gefunden. Als Zukunftslösung sehen die Befragten die Einführung internationaler Lead Key Account Manager, die verantwortlich ein Team nationaler Key Account Manager steuern.

Kundenbedürfnisse im Fokus des Account Managements

Für Michael Ahlers, Geschäftsführer der Suxxeed Sales for your success GmbH, ist der Account Manager oder auch Farmer „ein ausgelagerter Angestellter des Kunden, der dessen Interessen sehr stark vertritt.“ Das könne allerdings auch zu Problemen beim Pricing führen, da er unter Umständen so sehr auf der Kundenseite steht, dass er auch hier Partei für ihn ergreift. Wichtig sei ein Farmer, der in engem Kontakt mit dem Entscheider beim Kunden steht, sowie je nach Account-Größe, ein Account-Team von Mitarbeitern mit unterschiedlichen Fähigkeiten. Auf dem Geschäftsmodell der Kunden basierende Accountpläne, Potenzialanalysen sowie Wettbewerbsaktivitäten seien zudem die Grundlage zur Selbstkontrolle, so Ahlers weiter.

„Das Account Management braucht aber auch menschenfreundliche Vertriebler“, erklärt André Heidecke, Vertriebsdirektor bei der Ampega Gerling Investment GmbH.

Was eigentlich selbstverständlich sei, gerate wegen verschärfter rechtlicher Rahmenbedingungen im Fondsvertrieb zunehmend zur Herausforderung. „Durch das Risikomanagement (MaRisk)[1] und die EU-Finanzmarktrichtlinie (MiFID) sind die Anforderungen an die Kundenbetreuer sehr komplex. Bei Mitarbeitern wird daher zunehmend auf Zeugnisse, Referenzen und Zusatzqualifikationen im Asset Management wert gelegt. Die im Vertrieb so wichtige persönliche Komponente kann da schnell verloren gehen“, gibt Heidecke zu bedenken.

Zwar sei es so, dass die Kapitalanlagegesellschaft selbst (KAG) keine MiFID-konformen Unterlagen benötige, Vertriebspartner aber müssten ihren Kunden in Kürze so genannte KIDs (Key Information Documents) aushändigen. Hier sei die KAG in der Pflicht, den Vertriebspartnern rechtlich einwandfreies Werbematerial für deren Kunden an die Hand zu geben.  „Der Account Manager muss da eng mit dem Partner zusammen arbeiten, um rechtliche Anforderungen und Änderungen genau zu kennen um umsetzen zu können“, so Heidecke weiter.

Fazit:

Um im Markt bestehen zu können, sollte man den Account Management-Prozess regelmäßig einer kritischen Prüfung unterziehen. Wer das Ohr dicht am Markt hat, sieht idealerweise Trends voraus und stellt sich im Vorfeld darauf ein, statt auf Veränderungen zwangsweise nur zu reagieren. Dabei ist bei aller Professionalität nicht zu vergessen: Vertrieb ist ein People-Business, die persönliche Komponente sollte also nicht vernachlässigt werden.

 

Text_Simone Dippel, Vertriebszeitung

Bild: © Gerd Altmann, pixelio

 


[1] Die Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) sind das zentrale Regelwerk der qualitativen Bankenaufsicht. Auf Grundlage des § 25a KWG geben sie einen flexiblen und praxisnahen Rahmen für die Ausgestaltung des Risikomanagements in den Instituten vor.

Bewerten Sie als erster diesen Artikel!

Marketing-Kommunikations-Ökonomin (VWA). Mehrjährige Erfahrung im Vertrieb internationaler Fondsgesellschaften und in der Pressearbeit verschiedener Unternehmen sowie einer PR-Agentur für Finanz- und Wirtschaftskommunikation. Seit Mai 2009 selbständig als freie Journalistin und PR-Redakteurin für verschiedene Medien sowie Unternehmen aus der Wirtschaft tätig.

Schreiben Sie einen Kommentar