| Serie Vertriebscoaching, Teil 7
22. November 2013 | 2415 Artikelaufrufe

Kundenbesuch

Bordstein-Konferenz: Der Teamleiter als Begleiter beim Kundenbesuch

Im Außendiensteinsatz bietet die Praxisbegleitung eines Verkäufers beim Kundenbesuch eine gute Möglichkeit für den Teamleiter, sich ein Bild von der Verkaufsleistung seines Mitarbeiters zu machen.

So kann er durch aktives Coaching weitere Verbesserungsmöglichkeiten aufzeigen oder den Erfolg einer Trainingsmaßnahme bei der Umsetzung erleben und bewerten. Im letzten Teil unserer Serie Vertriebscoaching ging es um die Vorbereitung des gemeinsamen Kundentermins, in diesem Beitrag betrachten wir das Verhalten der Beteiligten während des Kundengesprächs selbst sowie das anschließende Feed-Back in einer Bordstein-Konferenz nach dem Kundentermin.

 

Der Kundenbesuch selbst

Beim Kundenbesuch sollte zunächst der Außendienstmitarbeiter seine Begleitperson dem Kunden vorstellen, bevor diese in der Begrüßungsphase selbst einige Worte mit ihm wechselt. Erwähnt werden sollte auch nochmals, was die Intention des gemeinsamen Kundenbesuchs ist. Sofern die Begleitperson als Führungskraft vorgestellt wurde, sollten sie im Smalltalk zu Beginn möglichst auch einige positive Worte über ihren Mitarbeiter einfließen lassen – zum Beispiel: „Herr Mayer, ist einer unserer besten und ehrgeizigsten Mitarbeiter. Deshalb ist er auch an einem Feedback nicht nur von unseren Kunden, sondern auch von mir interessiert. Dieses gebe ich ihm gerne. Deshalb bin ich heute hier.“  Oder: „Herr Kunde, Sie werden seit zwei Jahren von Herrn Mayer betreut. Er ist einer unserer erfahrensten und kompetentesten Kundenbetreuer. Bei ihm sind Sie in guten Händen.“

Im Kundengespräch selbst muss sich die Führungskraft möglichst weitgehend auf die Rolle des Beobachters beschränken. Das fällt vielen Führungskräften schwer – speziell, wenn sie registrieren, dass ihre Mitarbeiter taktische Fehler machen und eventuell gar die Gefahr besteht, dass ihnen ein möglicher Auftrag entgleitet. Dann reißen sie oft das Ruder an sich und übernehmen die Gesprächsführung. Die Folge: Ihr Mitarbeiter steht wie ein dummer Junge da. Und ein Coachen des Mitarbeiters ist eigentlich nicht mehr möglich, weil die Führungskraft weitgehend das Kundengespräch führte.

Entsprechendes gilt, wenn der Kunde, was oft geschieht, die Führungskraft erwartungsvoll anschaut. Dann sollte diese zum Beispiel nachdenklich den Kopf hin- und herwiegend den Blick erwidern und danach zu ihrem Mitarbeiter schauen, so dass für den Kunden klar wird: Das ist mein Gesprächspartner. Ähnliches gilt, wenn der Kunde die Führungskraft direkt anspricht und zum Beispiel fragt: „Wie sehen Sie das?“. Dann muss sie die Kundenfrage zwar beantworten. Keinesfalls darf sie dabei aber ihrem Mitarbeiter widersprechen. Vielmehr ist es ihr Job, den Mitarbeiter in seiner Argumentation zu unterstützen. Sie kann ihn aber auch diplomatisch fragen: „Herr …, was halten Sie von folgender Lösung: …?“ Denn der Mitarbeiter wird den Kunden auch künftig betreuen. Deshalb darf die Führungskraft nicht dessen Position beim Kunden schwächen. Gegen Ende des Gesprächs sollte die Führungskraft sich beim Kunden dafür bedanken, dass dieser den gemeinsamen Kundenbesuch ermöglichte. Außerdem sollte sie zum Abschied noch ein paar warme Worte über den Kunden und ihren Mitarbeiter sagen.

 

Die Bordstein-Konferenz nach dem Kundenbesuch

Bezüglich der Bordstein-Konferenz nach dem Kundengespräch sollte sich die Führungskraft vergegenwärtigen, was das Ziel des Coachinggesprächs ist: nicht den Verkäufer „fertig machen“, sondern ihn in seiner Entwicklung fördern. Außerdem sollte sich die Führungskraft in Erinnerung rufen, wer ihr gegenüber sitzt: zum Beispiel ein Junior-Verkäufer, der erst seit Kurzem im Außendienst arbeitet, oder ein „alter Hase“, der Jahrzehnte Vertriebserfahrung hat? Oder: ein Verkäufer, der primär im fachlich-analytischen Bereich stark ist oder dessen Stärken primär im Kontaktanbahnen liegen? Das erleichtert es der Führungskraft, ihr Feedback so zu gestalten, dass es personenbezogen und realistisch und somit aufbauend und motivierend ist.

Zu Beginn der Bordstein-Konferenz sollte die Führungskraft ihren Mitarbeiter zunächst bitten, aus seiner Warte zu schildern, wie das Kundengespräch verlief; des Weiteren was gut und was verbesserungsfähig war. Eine weiterführende Frage ist: „Haben Sie das gesteckte Ziel erreicht. Wenn ja, warum? Wenn nein, warum?“

Danach sollte die Führungskraft dem Mitarbeiter zunächst ein allgemeines Feedback geben – dieses sollte positiv beginnen. „Sehr gut gefiel mir, dass Sie immer wieder den Blickkontakt mit dem Kunden suchten. Stark war auch, wie Sie auf den Einwand ‚…‘ reagierten.“ Erst danach sollte die Führungskraft das Gespräch zu den weniger guten Punkten überleiten und zwar möglichst unter Bezug auf die Analyse des Mitarbeiters: „Sie sagten, Sie hätten zwischenzeitlich den Eindruck gehabt, dass die Aufmerksamkeit des Kunden erlahmt. Was waren aus Ihrer Warte die Ursachen hierfür?“ Oder: „Wie Sie selbst registrierten, zog das Kaufargument ‚…‘ beim Kunden nicht wie erhofft. Warum?“

Wichtig ist, dass die Führungskraft die Schwachpunkte in Frageform anspricht. Denn Ziel des Coachings ist es, einen Erkenntnis- und somit Lernprozess bei dem Mitarbeiter in Gang zu setzen. Deshalb sollte sich die „kritische Rückmeldung“ der Führungskraft auch auf die zwei, drei zentralen Knackpunkte konzentrieren, die für den nächsten Entwicklungsschritt des Verkäufers von Bedeutung sind.

Keinesfalls sollte die Führungskraft, als alter Hase im Vertrieb, zum Beispiel einem Juniorverkäufer geballt alle Punkte um die Ohren hauen, die er noch lernen muss, um ein Top-Verkäufer zu werden. Denn dies würde die Nachwuchskraft frustrieren, was einem zentralen Ziel des Coachings zuwider liefe – nämlich, dass der Verkäufer weiterhin am Ausbau seiner Kompetenz arbeitet.

Hat der Verkäufer die zentralen Lernfelder erkannt, kann die nächste Frage seiner Führungskraft lauten: „Wie können Sie das künftig besser machen?“. Das heißt, nun beginnt die Führungskraft mit dem Verkäufer Maßnahmen zu definieren, die darauf abzielen, dessen Kompetenz und somit Erfolg zu erhöhen. Diese sollten schriftlich fixiert werden.

 

Ziel: Verkäufer zu Top-Verkäufern entwickeln

Generell gilt für die Bordstein-Konferenzen nach ebenso wie für die Konferenzen vor dem Kundenbesuch: Am effektivsten sind sie, wenn Formblätter existieren, auf denen die Führungskraft und der Verkäufer ihre Beobachtungen und Erkenntnisse notieren können und auf denen die wichtigsten Analysefragen stehen – also zum Beispiel: „Was war in jeder Gesprächsphase – was weniger gut?“ „Was sollte verbessert werden?“ Das erleichtert ihnen die Reflexion. Zudem wird das Coaching-Gespräch strukturierter geführt.

Wichtig ist es bei Bordstein-Konferenzen auch, dass sich Führungskraft und Mitarbeiter vergegenwärtigen: „Spitzenverkäufer fallen nicht vom Himmel. Sie entwickeln sich.“ Deshalb sollten auf den gemeinsamen Kundenbesuch weitere folgen, bei denen gecheckt wird, wie sich die Kompetenz des Verkäufers entwickelt hat, und die nächsten Entwicklungsschritte mit ihm vereinbart werden.

 

Lesen Sie auch die anderen Teile unserer Serie Vertriebscoaching:

Teil 1: Der überforderte Mitarbeiter

Teil 2: Herausforderung Führung: Der Teamleiter als Coach im Service-Center

Teil 3: Der Teamleiter als Außendienstcoach: Näher dran am Mitarbeiter

Teil 4: Der Teamleiter als Außendienstcoach: Neue Kompetenzen für beide

Teil 5: Außendienstbegleitung durch einen Coach: So optimieren Sie die Leistung Ihrer Verkäufer

Teil 6: Bordstein-Konferenzen: Die Praxisbegleitung im Außendienst gut vorbereiten

 

Text_Ralph Guttenberger, Kaltenbach Training, für die Vertriebszeitung

Bordstein-Konferenz: Der Teamleiter als Begleiter beim Kundenbesuch
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Ralph Guttenberger ist Inhaber des Trainings- und Beratungsunternehmens Kaltenbach Training, Böbingen. Der Diplom-Ingenieur für Luftfahrttechnik war vor seiner Beratertätigkeit unter anderem zwei Jahrzehnte in geschäftsführenden Positionen für verschiedene Franchise-Unternehmen tätig. Er ist akkreditierter Fachmann für mehrere Personalanalyse-Verfahren.

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