| Serie Vertriebsconsulting, KPMG, Teil 2
5. Juli 2013 | 1777 Artikelaufrufe

Effizienzsteigerunspotenzial in Vertrieben

„Das Effizienzsteigerungspotenzial in Vertrieben ist sehr groß“

Die Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft KPMG will künftig einen stärkeren Fokus auf die Vertriebsberatung legen und hat das Beratungsunternehmen TellSell Consulting übernommen. Im zweiten Teil unserer Serie erläutert Frank Theis, bisheriger Geschäftsführer der TellSell Consulting und neuer Partner bei KPMG, wo der Schuh in den Vertrieben drückt und wie Struktur zu mehr Effizienz führt.


Wenn sich Vertriebe an Sie wenden, knirscht es im Gebälk. Wo drückt eigentlich der Schuh bei den Vertrieben am meisten?

FT: Das ist in der Regel der Umbau vom reinen Produktvertrieb in einen lösungsorientierten Vertrieb. Hinzu kommt die Frage, wie man über verschiedene Konzernbereiche hinweg das Bestandskundenpotenzial besser ausschöpfen kann.

Haben Sie da ein Beispiel?

FT: Bei Automobilkonzernen gibt es die Bereiche Privat- und Geschäftskunden, den Flottenvertrieb, Aftersales, Financial Services usw. Jeder dieser Bereiche verfügt über eine eigene Vertriebsorganisation. Hier ist man es über Jahre hinweg nicht gewohnt gewesen, zusammen zu arbeiten und den Kunden ganzheitlich zu betrachten. Dieses Beispiel lässt sich auf ganz viele Industrien übertragen, ob Chemiekonzern mit verschiedenen Sparten, Pharmazie oder auch Logistik. Die Herausforderung ist, die Unternehmen dahin zu bringen, ihre Kunden über alle internen Bereiche hinweg ganzheitlich zu betrachten.

Das bringt uns zu der Frage, wie professionell die Vertriebsabteilungen generell sind?

FT: Eine pauschale Aussage kann man da nicht treffen. Manche Unternehmen sind sehr stark vertriebsorientiert – schauen Sie sich z.B. Vorwerk an. Dann gibt es Ex-Monopolisten, bei denen das Thema Vertrieb ein relativ neues Phänomen ist. Die kommen aus einer Tradition, in der man Produkte und Leistungen verteilt, aber nicht verkauft hat. Schwächen im Vertrieb zeigen sich auch immer dann, wenn sich die Produktkomplexität erhöht oder die Produktvielfalt zu groß wird und der Verkauf das nicht mehr handeln kann.

Auch beim Thema Bonifizierung zeigen sich Schwächen. Der Vertrieb wird oft nach wie vor nach Umsatz, vielleicht noch nach Deckungsbeitrag entlohnt. Doch warum schafft man keine finanziellen Anreize, wenn der Vertriebler z.B. ein neues, erklärungsbedürftiges Produkt erfolgreich verkauft?

Das Führen im Vertrieb ist auch oft eine Schwachstelle. Es ist anstrengend und wird oft nicht konsequent durchgehalten. Die IT-Branche sticht da aber wiederum positiv heraus. Hier wird durchaus straff und sehr zahlenorientiert geführt.

Vereinfacht betrachtet kann man das Stärke-Schwächen-Profil einer Organisation ganz banal aufzeigen: Die starken Unternehmen haben meist viele Stärken, während die Schwachen viele Schwächen aufweisen.

Wie ist es denn um die Organisation in den Vertrieben bestellt?

FT: Unsere Erfahrung ist, dass Vertriebe da nicht besser oder schlechter als andere Organisationen sind. Aber: Das Prozessdenken ist in Verkaufsabteilungen oft nicht ausgereift. Das hängt damit zusammen, dass der Vertrieb traditionell als eine kreative Tätigkeit wahrgenommen wird. Es herrscht bei vielen immer noch die Meinung vor, dass man Vertrieb „im Blut haben“ muss. Dass man mit strukturiertem Vorgehen besser werden kann, hat sich noch nicht so durchgesetzt. Doch Struktur schafft einen deutlich höheren Effizienzgrad im Vertrieb: Durch die Standardisierung von Kernprozessen, z.B. in globalen Vertriebsorganisationen, durch verlässliche Schnittstellen, indem man Doppelarbeit reduziert und global denkende Kunden wirklich global bedient. Dieses Effizienzsteigerungspotenzial ist in Vertriebsorganisationen sehr groß.

Liegt das Problem auch darin, dass man den Falschen zum Chef gemacht hat?

FT: Ja, das zeigt sich in Vertriebsorganisationen gerade in der mittleren Führungsebene sehr häufig. Ein typisches Phänomen: Der beste Vertriebler wird zum Vorgesetzten befördert. Erstens verliert man so den besten Verkäufer. Zweitens hat man jemanden zum Chef gemacht, der vom Naturell her nicht unbedingt eine gute Führungskraft ist.

Herzlichen Dank für das Gespräch, Herr Theis!

 

Lesen Sie auch die anderen Teile zum Thema:

Teil 1: „Der Vertrieb muss nicht nur den Kunden, sondern auch sein eigenes Unternehmen verstehen“

Teil 2: „Das Effizienzsteigerungspotenzial in Vertrieben ist sehr groß“

Teil 3: „Der Vertrieb muss weg vom Status des Balkonmarketings“

 

SS KPMG, Herr TheisZur Person:

Frank Theis absolvierte sein Wirtschaftsstudium an der Universität Trier. Er war für die Moccamedia AG tätig, wo er Automotive Händlernetze betreute und viele Jahre bei TellSell Consulting GmbH, zuletzt als Geschäftsführer. Seit Ende 2012 ist er Partner bei KPMG/TellSell Consulting. Die fachlichen Schwerpunkte von Frank Theis sind Strategieprozesse & Etablierung neuer Geschäftsfelder, Prozessmanagement & Reorganisationen, Vertrieb und insbesondere Key Account Management.

 

Text_Simone Steinhardt, Vertriebszeitung

Bild: © Frank Theis

„Das Effizienzsteigerungspotenzial in Vertrieben ist sehr groß“
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Marketing-Kommunikations-Ökonomin (VWA). Mehrjährige Erfahrung im Vertrieb internationaler Fondsgesellschaften und in der Pressearbeit verschiedener Unternehmen sowie einer PR-Agentur für Finanz- und Wirtschaftskommunikation. Seit Mai 2009 selbständig als freie Journalistin und PR-Redakteurin für verschiedene Medien sowie Unternehmen aus der Wirtschaft tätig.

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