| Changemanagement + Vertriebstraining
19. April 2013 | 2402 Artikelaufrufe

Vertriebsorganisationen

„Das Wir-Gefühl stärken und mehr Raum zur Entfaltung in den Vertriebsorganisationen“

Der Trainer und Berater Hans-Peter Lämmle trainiert Vertriebsorganisationen bei Change-Prozessen nach dem 9 Levels Modell, das von Managementtrainer Rainer Krumm als Analysetool entwickelt wurde. Es beschreibt in verschiedenen Perspektiven, wie Menschen, Systeme und Organisationen basierend auf ihrem biopsychosozialen System die Welt betrachten und danach denken und handeln. Im ersten Teil unseres Beitrages hat dessen praktischen Einsatz an einem Fallbeispiel aus der Automobilbranche vorgestellt.

Im Gespräch erklärt er nun, warum Änderungsprozesse so schwierig umzusetzen sind, welche unterschiedlichen Erwartungen Mitarbeiter verschiedener Generationen haben und worauf es in Zukunft ankommen wird, um eine gute Verständigung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern sicherzustellen.

Herr Lämmle, Sie sind Experte in Sachen Beratung und Training speziell von Teams in Verkauf und Service. Der Automobilbereich ist eins Ihrer Steckenpferde. Wie bekommt man dort Service und Vertrieb auf einen Nenner?

HL: Das ist sicherlich eine Frage, die gerne jedes Unternehmen lieber heute als morgen beantwortet hätte. Die Antwort darauf hat ganz viel mit Verständnis für den anderen zu tun. Um es mal aus Sicht der 9 Levels zu erklären, haben wir es in Deutschland überwiegend mit ‚blauen‘ Unternehmen zu tun. Das sind traditionsreiche, konservativ geführte Firmen, die sich bereits fest im Markt etabliert haben. In ihnen herrschen klare Vorgaben und Strukturen. Die Vertriebler sind dort überwiegend rot oder orange: Anzug, Krawatte, gebürstete Schuhe. Die Kunden erwarten, wie von ihrem schon sehr gut gebrandeten Verkäufer/In, einen der Marke entsprechenden Service, eventuell mit  pfiffigen Ideen und Neuigkeiten versehenen Serviceprozess.

Das stieß und stößt heute noch bei vielen Servicemitarbeitern auf Widerstand. Schließlich hält der eher gerne an Altbewährtem fest, da er sich natürlich auch in einem sehr starken prozessgetriebenen Arbeiten wiederfindet und weil es bei der Muttermarke eben auch  so gemacht wurde und schon immer gut so war. Konflikte sind vorprogrammiert.

Menschen umpolen zu wollen, macht wenig Sinn, denn es erweist sich erfahrungsgemäß als schwierig.  Was also tun?  Wenn man ein Team aufbauen möchte, das an einem Strang zieht, muss man sehen, dass man dieses aus ähnlich ‚gepolten‘ Menschen zusammenfügt.

Sehen Sie das in allen Bereichen, die mehrere Personen und/oder Teams auf einen Nenner bekommen müssen, als Herausforderung? Und wie kann 9 Levels da helfen?

HL: In jedem Unternehmen gibt es die unterschiedlichsten Menschen mit vielen verschiedenartigen Stärken und Kompetenzen. Die Frage ist also: was macht mit der Mannschaft, die man hat, am meisten Sinn? Wir machen zum Beispiel sehr viele Trainings mit mittelständischen Firmen, bei denen das Wir-Gefühl stark ausgeprägt ist. Hier versuchen wir, dem ‚Orangenen‘ aus dem Vertrieb das Verständnis für die ‚blaue‘ Orientierung zu wecken. Wir müssen uns nicht alle mögen, aber wir müssen wissen, wie wir alle ticken und eben das Verständnis dafür aufbringen. 9 Levels hilft dabei zum Beispiel bei der Analyse der Ist-Situation, weckt das Verständnis für die Situation und zeigt die nächsten Schritte an.

Kommen wir zum Thema Führung. Ansprüche und Erwartungen haben sich hier im Laufe der Zeit gewandelt. Wie führt man Ihrer Ansicht nach neue Generationen (y) und wie führt Generation Y?

HL: Ich beschäftige mich seit einiger Zeit speziell mit Führungskräften so um die Mitte, Ende 40, die plötzlich Führungskraft geworden sind, es aber nicht gelernt haben, diese Rolle zu bekleiden.

In den Firmen treffen Studienabgänger mit weniger Praxiswissen auf die Firmenchefs der Generation Y.  Von deren Seite treffen Arbeitsanforderungen auf die Generation y, die diese nicht immer im Detail nachvollziehen kann. Die `Jungen‘ hinterfragen: Warum soll ich das tun? Welchen Sinn hat das Ganze? Was bringt mir das? Diese Generation will motiviert an eine Arbeit herangehen und möglichst viel darüber wissen, was sie tun und warum.

Um das mit Worten von 9 Levels zu erklären: die Generation y ist sehr stark Ich-geprägt. Es fällt ihr schwerer, sich in blaue Gefüge, wie die meisten Unternehmen in Deutschland ausgerichtet sind, einzugliedern. Eigenschaften wie Rituale, Vorschriften, Hierarchien oder das Vertrauen in den Chef und seine Entscheidungen sind aber aus Sicht der bisherigen Unternehmensführung wichtig, um gemeinsam erfolgreich Dinge bewegen zu können. Umso mehr ist es in Zukunft wichtig, dass die Unternehmensleitungen – sprich die Generation Y – die Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse einbindet, um von deren Wissen zu profitieren. Hier gilt es, auf einen Nenner zu kommen so dass sich am Ende niemand auf die Füße getreten fühlt und trotzdem seine Interessen nicht zurückstecken muss.

Mit welchen Herausforderungen, besonders mit Blick auf den Vertrieb, werden sich Ihrer Meinung nach Unternehmen in Zukunft auseinandersetzen müssen?

HL: Zum einen müssen Unternehmen in Zukunft ihre angehenden Führungskräfte im Vertrieb viel besser auf ihre neue Aufgabe vorbereiten. Dazu gehört nicht nur, sich mit Zahlen und Vorgaben vertraut zu machen, sondern auch mit den Menschen um sie herum. Offen kommunizieren ist hier genauso wichtig, wie die Leute im Team füreinander sensibilisieren.

Das gegenseitige Verständnis muss unbedingt weiter ausgebaut werden. Dann tauchen manche Probleme erst gar nicht auf beziehungsweise werden im Keim erstickt. Unterm Strich merken das natürlich auch die Kunden und fühlen sich verstanden und wertgeschätzt.

Leider sind viele Unternehmen noch zu sehr hierarchisch aufgebaut, so dass viele Vorgaben den Mitarbeitern keinen Raum zur Entfaltung geben. Hier werden viele tolle Potenziale einfach nicht gesehen. Da müssen Unternehmen unbedingt umdenken.

Herr Lämmle, vielen Dank für das Interview!

 

Lesen Sie zu diesem Thema auch die Fallstudie aus der Automobilbranche Lifestyle trifft Klassik – wie bringt man Vertrieb und Service unter einen Hut?

 

Zur Person:

Hans-Peter Lämmle, Diplom-Ökonom, Maître de sciences économiques und Geschäftsführender Gesellschafter der consultant-net Unternehmensberatung GmbH in München, ist Trainer für Marketing, Vertrieb, Führung und Kommunikation u.a. in den Bereichen Automobile, Pharma, Chemie, Mineralöl, Bau- und Ingenieurswesen, IT, Maschinenbau, Mobilfunk und Einzelhandel.

 

Text_Redaktion, vertriebszeitung

Bild: © Hans-Peter Lämmle

„Das Wir-Gefühl stärken und mehr Raum zur Entfaltung in den Vertriebsorganisationen“
Bewerten Sie als erster diesen Artikel!

Print Friendly, PDF & Email

Die Redaktion der Vertriebszeitung.de

Schreiben Sie einen Kommentar