| Vertriebsinitiative zurückerobern
13. April 2011 | 2378 Artikelaufrufe

Defensive und Initiative – konstruktives Marketing

Der Marketingkampf nimmt laufend zu. Unternehmen gewinnen deshalb mit aggressivem Marketing und Druck auf Kunden. Wer härter am Kunden dran bleibt, der macht das Geschäft.

Ein Beispiel für die kontraproduktiven Wirkungen mit mehr Marketingdruck ist die Pharmaindustrie. Noch vor drei Jahren führte Pfizer im Konzern 9 parallele Außendienstlinien nebeneinander; ähnlich wie weitere Wettbewerber. Ziel jeder Linie war es, die Ärzte für ihre Medikamente zu besuchen. Der Druck führte dazu, dass inzwischen 20% der Ärzte die Besuche von Pharmaberatern ablehnen und nahezu alle massiv einschränken. Die gesetzlichen Grenzen für die Kommunikation wurden massiv eingeengt: Spezifische, verschreibungspflichtige Medikamenten dürfen nicht mehr ausgelobt werden.

Das Paradox ist Folgendes: Aggressives Marketing erscheint den Verantwortlichen oft besonders aktiv und gestaltend. Grundsätzlich ist es aber defensiv geprägt. Ich nenne das auch destruktives Marketing, welches die Probleme im Markt laufend mit verstärkt, statt grundsätzlich löst.

Mehr und mehr ist Marketing nur defensiv und durch wachsende Zugeständnisse geprägt. Der interne Druck nach besseren Ergebnissen nimmt zu, mit weniger Leuten soll mehr erreicht werden. Der externe Druck nimmt zu, weil Wettbewerber ebenso aggressiv vorgehen und Kunden mehr fordern oder nicht auf Bemühungen der Anbieter eingehen. Folge ist ein Stress der Mitarbeiter und der Unternehmen mit einer Verkürzung des Zeithorizontes und zunehmender Außenbestimmung.

Am Beispiel des Vertriebs lassen sich Druck und Defensive, aber auch Initiative vertiefen.

  • Kunden setzen beispielsweise Verkäufer unter Druck.
    Besonders attraktive Großkunden sind meist selbst hochspezialisiert und beschaffen trotz ihren Bemühungen für ein zentrales ’supply management‘ in verschiedenen Sparten und in vielfältig zusammengesetzten ‚buying centers‘. Dadurch begrenzen sie beispielsweise die Chancen für Lösungen und ‚cross selling‘, weil ihre Beschaffungsstrukturen nicht den angestrebten integrierten Angeboten der Lieferanten entsprechen. Allenfalls nutzen Kunden die zusammengezählten Umsätze ihrer Konzerne, um den Preisdruck zu steigern und konzentrieren sich auf Schlüssel-Beschaffungsgüter, bei denen eigene Koordinationsaufwendungen nicht zu hoch ausfallen. Neben den Mengenrabatten erkennen die Kunden oft keinen Vorteil, wenn sie ihre Beschaffung bei Lieferanten bündeln.Die meisten Kunden können für den großen Teil ihrer Beschaffung sehr frei zwischen ebenbürtigen Lieferanten wählen und fördern deren Wettbewerb zum eigenen Vorteil. Die wachsenden Optionen der Lieferanten überfordern manche Kunden, oder dann sind sie einfach nicht mehr bereit, sich auf die vielen Varianten einzulassen.Weil Kunden durch viele Lieferanten bedrängt werden, beginnen sie sich abzuschirmen. Sie senken die Zahl und die Zeitvorgabe für Gespräche mit dem Außendienst. In vorgegebenen 30 Minuten mit dem Verantwortlichen für Beschaffung lassen sich dann aus Sicht von Ein- und Verkauf nur noch gezielte Geschäfte anbahnen.Zusammengefasst, werden die Spielräume für Kontakte des Vertriebs mit Kunden oder die Möglichkeiten für neue Geschäfte begrenzt. Begünstigt wird diese Entwicklung durch enge Spezialisierungen der Beschaffung und ungenügende Vorteile der Bündelung für den Kunden.
    Auch sucht der Spezialist des Kunden kein Gespräch mit Generalisten im Verkauf, sondern mit Spezialisten der Technik. Die begrenzte Verantwortlichkeit im Einkauf führt Gespräche über umfassende Lösungen ins Leere, wenn es nicht gelingt, die hierarchisch übergeordneten Stellen anzusprechen, ohne bisherige Spezialisten zu ärgern, weil sie sich umgangen fühlen.
    Argumentieren die Verkäufer erst dann mit ihren Ansätzen des ‚Value Selling‘, wenn sie ihre zu hohen Preise für Offerten rechtfertigen müssen, empfinden die Kunden das Gespräch als Zeitfresser und der Verkauf wird in die Defensive gedrängt.Die beschriebenen Sichtweisen des Kunden fördern keine umfassende Zusammenarbeit. Ausnahmen finden sich oft nur noch in Nebenschauplätze ihrer Beschaffung.
  • Unternehmen setzen Verkäufer unter Druck.
    Die vielfältigen Vorgaben und Aufgaben sind nicht zu bewältigen. Zudem suchen zahlreiche Sparten, Unternehmenseinheiten und Produktmanager den Verkäufer für ihre Sortimente zu gewinnen.

 

Anbietern muss es gelingen, die Initiative zurück zu erobern. Dabei genügt es nicht, nur auf den direkten Kontakt zwischen Verkäufer und Einkäufer abzustellen. Es gilt, relevante Themen für Kunden viel früher im Beschaffungsprozess aufzugreifen, verschiedene Bezugsgruppen in Unternehmen zu interessieren und indirekte Gemeinschaften aufzubauen. Offenheit und Umwege wirken oft direkter als die Jagd nach raschen Umsätzen.

Den Druck des Kunden gilt es dabei selektiv aufzunehmen und die Analysen und Lösungen weiter zu führen als er erwartet. Ausgerechnet der Druck ist damit die Grundlage für die aktive Gestaltung einer Beziehung. Daneben können weitere Themen eine Rolle spielen, die der Kunde bisher nicht erkennt oder zu wenig gewichtet.

Hier liegt meines Erachtens auch eine Hauptaufgabe jeder Markenführung. Es soll ihr gelingen, dem Kunden die Kompetenz des Unternehmens zu erklären und Beziehungen und Vertrauen vorzubereiten. Nur mit klassischen Kampagnen und Logos lässt sich diese Aufgabe nicht lösen.

 

Mögliche Ansätze des initiativen ‚Premarketing‘ sind beispielsweise:

  • aktive Bearbeitung von Potenzialkunden und Kundenpotenziale im Vertrieb
  • neue Einstiegsformen bei Kunden und Anregungen für neue Lösungen und Erfolge (z.B. Ansatz des ‚total cost of ownership‘)
  • Agenda Setting für Kunden mit dominanten Innovationsthemen (Tagungen, Kundenevents und Schulungen); Erörterung relevanter Themen ohne Auftragsdiskussion
  • neue Formen der Kundenintegration (Lead User Konzepte, übertragenes ‚open source-development)
  • Gemeinsam finanzierte Entwicklungsprojekte mit Kunden, Verbindung der Ressourcen von Kunden und Anbieter
  • Vernetzung (z.B. von Top Management und Technikern bei Kunden)
  • Argumentationslinien ergänzend zu Nutzenkatalogen; intelligentes Vorgehen bei Preiserhöhungen
  • Spielräume und Arbeitsfreude für Verkäufer

 

Verkaufsdruck ist als Thema unmittelbar mit dem Stress von Verkäufern verknüpft. Zwar beeinflusst die objektive Arbeitslast diesen Stress, viel wichtiger ist aber eine empfundene Außenbestimmung. Verkäufer, die nur noch ‚krampfen‘ und sich zunehmend als Opfer der Kundenansprüche oder von internen Unzulänglichkeiten und Forderungen empfinden, verlieren jede Chance. Neue Spielräume, eigene Gestaltung, Kreativität, Spass und neue Zugänge zum Kunden öffnen wieder neue Möglichkeiten. Die optimierte Verkaufsmaschine zerstört sich selbst.

Der Druck in Unternehmen und Märkten führt interessanterweise oft zu einer Selbstbestimmung der Verantwortlichen am falschen Ort. Diese entwickeln eine Resistenz wider besseres Wissen und nehmen sich Freiheiten am falschen Ort. Spontaneität, Hektik und Kreativität sowie falsche, große Entscheide geben das Gefühl, selbst zu gestalten. Lernprozesse und Professionalität werden verhindert. Es gibt viele Ersatzhandlungen der Manager, die eigentlich nichts ersetzen. Werbekampagnen gehören wohl oft dazu.

Die Initiative wird auch durch die Marketingatmosphäre in Unternehmen geprägt. Die Marketingatmosphäre eines Unternehmens umfasst den Stil der innen- und außengerichteten Zusammenarbeit. Extreme Pole sind beispielsweise Offenheit, Spontaneität, Humor oder anderseits Angst, Erfolgsdruck, Schlaumeierei, Zugeständnisse, Täuschung, Kleinlichkeit und Fehlersuche. Es ist unschwer festzustellen, welche Merkmale die Initiative fördern.

Zusammenfassend:
Es braucht den Wandel von der Defensive zu mehr Initiative und Gestaltung. Es genügt nicht einzustecken.

Text_Prof. Dr. Christian Belz, Uni St. Gallen

Quelle: Reinecke, Sven/Belz, Christian et al.: Einfluss des Marketing – Löwen brauchen nicht zu brüllen, St. Gallen: Thexis 2011 (www.thexis.ch).

Defensive und Initiative – konstruktives Marketing
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Prof. Dr. oec. Christian Belz ist Ordinarius für Marketing an der Universität St. Gallen (HSG) und seit 1991 Direktor des Instituts für Marketing und Handel (IMH). und Mitherausgeber der Marketing Review St. Gallen. Die Kompetenzzentren des Instituts sind: Business-to-Business, Hightech Marketing und Marktbearbeitung, Markenführung, Distribution und Kooperation, Internationales Handelsmanagement (Gottlieb Duttweiler Lehrstuhl), Marketingplanung und –controlling.

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