| Serie Vertriebscoaching, Teil 3
4. Oktober 2013 | 2459 Artikelaufrufe

Teamleiter als Außendienstcoach

Der Teamleiter als Außendienstcoach: Näher dran am Vertriebsmitarbeiter

Das Coachen von Verkäufern im Außendienst stellt an deren Führungskräfte besondere Anforderungen – unter anderem weil die Außendienstmitarbeiter im Arbeitsalltag weitgehend als Einzelkämpfer agieren. Deshalb sollte die Coachingkompetenz der Führungskräfte mit System entwickelt werden.

Wie gestalten unsere Verkäufer den Kundenkontakt? Wie reagieren sie auf Kundenanliegen? Können sie den Kunden unsere Produkte schmackhaft machen und sie zur Kaufentscheidung führen? Sich mit solchen Fragen zu befassen und die diesbezügliche Kompetenz ihrer Mitarbeiter zu entwickeln, zählt zu den zentralen Aufgaben der Führungskräfte im Vertrieb. Denn hiervon hängen weitgehend Umsatz und Ertrag der Unternehmen ab.

Am einfachsten sind das Coachen der Vertriebsmitarbeiter und das gezielte Entwickeln von Kompetenzen beim Telefonverkauf und beim Verkauf im Fach- und Einzelhandel. Denn hier können die Führungskräfte das Verhalten der Verkäufer im Kundenkontakt Tag für Tag live beobachten und ihnen ein Feedback geben.


Außendienstler lieben ihre Freiheit

Anders ist dies bei den Unternehmen, die ihre Produkte und Dienstleistungen weitgehend über Außendienstmitarbeiter vermarkten und vertreiben – wie zum Beispiel viele Finanzdienstleister und Pharmaunternehmen, aber auch Hersteller von Industriegütern. Sie kämpfen beim Sichern der Qualität in ihrem Vertrieb oft mit dem Problem, dass ihre Verkäufer

  • im ganzen Bundesgebiet, wenn nicht gar europa- oder weltweit im Einsatz sind und
  • im Arbeitsalltag weitgehend als Einzelkämpfer agieren.

Entsprechend schwierig können die Unternehmen oft das Verhalten ihrer Außendienstmitarbeiter steuern; häufig können sie nur die Ergebnisse ihrer Arbeit kontrollieren. Entscheidender ist jedoch: Viele Außendienstler sind „freiheitsliebende Geister“. Sie opponieren deshalb schnell, wenn sie das Gefühl haben: Meine Freiheiten werden von der Zentrale beschnitten.

Dessen ungeachtet ist gerade beim Außendienst ein systematischer Kompetenzauf- und -ausbau nötig. Denn häufig sind die Außendienstmitarbeiter die zentralen, wenn nicht gar einzigen Ansprechpartner der Kunden beispielsweise in einer Region. Entsprechend stark hängt neben dem Image auch der Vertriebserfolg der Unternehmen vom Verhalten sowie der Kompetenz ihrer Außendienstmitarbeiter ab.

Hinzu kommt: Als „Einzelkämpfer“ müssen die Außendienstmitarbeiter ihren Arbeitsalltag selbst strukturieren und ihr Verhalten selbst steuern können, da ihre Vorgesetzten bei Mängeln, wenn überhaupt, nur zeitversetzt korrigierend eingreifen können.

 

Außendienstschulung verschlingt viel Zeit und Geld

Das haben die meisten Unternehmen mit einer großen Außendienstmannschaft erkannt. Deshalb investieren sie viel Zeit und Geld in das Schulen ihrer Außendienstmitarbeiter. Dabei kämpfen sie häufig mit dem Problem: Weil ihre Außendienstmitarbeiter oft bundes- oder gar europaweit im Einsatz sind, können sie diese nicht allzu oft zu Schulungen in ihren Zentralen einbestellen. Denn dies wäre aufgrund der langen Anreisen mit zu hohen Kosten verbunden. Außerdem sind die Außendienstmitarbeiter an Schulungstagen nicht bei Kunden. Also verdienen sie bei einer provisionsabhängigen Bezahlung auch kein Geld. Deshalb wehren sie sich oft gegen zu viele Schulungstage.

Auch deshalb haben heute die meisten Unternehmen mit einem großen Außendienst eine elektronische Lernplattform für ihre Mitarbeiter. Doch das Weiterqualifizieren der Vertriebsmitarbeiter mit elektronischen Lernmedien stößt rasch an seine Grenzen – vor allem weil sich mit ihnen primär theoretische Lerninhalte vermitteln lassen. Die verkäuferische Kompetenz der Mitarbeiter hingegen lässt sich mit ihnen nur bedingt erhöhen und schon gar nicht lässt sich mit ihnen das Verhalten der Außendienstmitarbeiter im Kundenkontakt trainieren.

 

Führungskräfte sollen ihre Mitarbeiter coachen

Deshalb entschieden viele Unternehmen in den zurückliegenden Jahren: Unsere Führungskräfte im Vertrieb – also zum Beispiel unsere Bezirksdirektoren und Gebietsleiter – sollen ihre Mitarbeiter coachen. Davon erhofften sie sich folgende Vorteile:

  1. Die verkäuferische Kompetenz der Außendienstmitarbeiter wird mit System erhöht.
  2. Bei ihnen stellt sich mit der Zeit die im Kundenkontakt nötige Verhaltenssicherheit ein. Und:
  3. Weil das Coachen durch die unmittelbaren Vorgesetzten erfolgt, können bei der Kompetenzentwicklung zum Beispiel stärker die Besonderheiten einer Region oder die Spezifika gewisser Kundengruppen berücksichtigt werden.

Das war und ist eine kluge Entscheidung. Die Praxis zeigt jedoch: Den meisten Führungskräften im Außendienst fällt das Coachen ihrer Mitarbeiter schwer. Eine zentrale Ursache hierfür ist: Viele Unternehmen verfahren beim Vorbereiten ihrer Führungskräfte auf ihre Coachingfunktion ähnlich wie beim Vorbereiten ihrer Verkäufer auf ihre Verkäuferaufgaben: Sie schicken die Führungskräfte auf ein zwei- oder dreitägiges Seminar. Danach werden sie auf die „Kunden“, sprich Mitarbeiter, losgelassen.

In solchen Kompakt-Ausbildungen erfahren die Führungskräfte zwar, warum ein Coachen der Mitarbeiter wichtig ist. Sie lernen meist auch die relevanten Coachingmethoden und -instrumente kennen. Doch damit sind die Führungskräfte – und das übersehen viele Unternehmen – noch nicht für ihre Arbeit als Coachs qualifiziert. Denn wenn eine Führungskraft zugleich Coach ihrer Mitarbeiter sein soll, dann benötigt sie ein anderes Selbstverständnis als eine klassische Führungskraft.

Sie sollte es zum Beispiel auch als eine ihrer Kernaufgaben begreifen, Lern- und Entwicklungsprozesse bei ihren Mitarbeitern anzustoßen und zu begleiten – damit die Zahlen auch mittel- und langfristig stimmen. Und dies setzt wiederum ein verändertes Führungsverhalten voraus. Statt sich primär mit den Zahlen, also den Ergebnissen der Arbeit ihrer Mitarbeiter zu beschäftigen, sollte sich die Führungskraft mit dem Verhalten ihrer Mitarbeiter im Vertriebsalltag und Kundenkontakt befassen, das zu den besagten Zahlen führt.

 

Führungskräfte sollten ihr Verhalten reflektieren

Konkret heißt dies: Die Führungskräfte sollten sich häufiger mit ihren Mitarbeitern zusammensetzen und mit ihnen beispielsweise darüber sprechen:

  • Vor welchen (neuen) Herausforderungen stehen Sie bei Ihrer Arbeit?
  • Welche Veränderungen könnten eine Lösung des Problems bewirken?
  • Inwiefern können Sie Ihre guten Ressourcen hierfür nutzen?
  • Was sollten wir trainieren?
  • Was brauchen Sie zudem, um das Ziel zu erreichen?
  • Welche Hürden sehen Sie und wie können wir sie bewältigen?

Außerdem sollten sie ihre Mitarbeiter häufiger zu Kunden begleiten,

  • um anschließend das Verkäuferverhalten im Kundenkontakt gemeinsam zu reflektieren,
  • daraus entstehende Coachingziele zu definieren und
  • diese bei den nächsten Terminen zu bearbeiten.

Formal tun dies viele Führungskräfte bereits. Doch häufig haben sie ihre Rolle als Coach noch nicht verinnerlicht. Deshalb verfallen sie beim Coachen schnell in ihr altes Führungsverhalten. Das heißt, sie geben ihren Mitarbeitern vor, was diese künftig tun sollen, statt Lernprozesse bei ihnen anzustoßen. Und statt ihre Mitarbeiter zu ermutigen und zu motivieren, weisen sie diese lehrerhaft auf alle gemachten Fehler hin, was zu einem Gefühl der Bevormundung führt – auch weil die Führungskräfte ihren Mitarbeitern nicht ausreichend vermitteln, was das Ziel des Coachens ist: nicht die Außendienstmitarbeiter noch stärker zu kontrollieren.

Das Ziel lautet vielmehr: Die Außendienstmitarbeiter sollen individuell beim Entwickeln ihrer Kompetenz unterstützt werden, so dass sie künftig noch erfolgreicher arbeiten und folglich auch mehr Geld verdienen – ein Punkt, der gerade beim stark erfolgsabhängig bezahlten Außendienst ein starker Motivator ist.

 

Lesen Sie auch die anderen Teile unserer Serie Vertriebscoaching:

Teil 1: Der überforderte Mitarbeiter

Teil 2: Herausforderung Führung: Der Teamleiter als Coach im Service-Center

Teil 3: Der Teamleiter als Außendienstcoach: Näher dran am Mitarbeiter

Teil 4: Der Teamleiter als Außendienstcoach: Neue Kompetenzen für beide

Teil 5: Außendienstbegleitung durch einen Coach: So optimieren Sie die Leistung Ihrer Verkäufer

Teil 6: Bordstein-Konferenzen: Die Praxisbegleitung im Außendienst gut vorbereiten

Teil 7, Bordstein-Konferenz: Der Teamleiter als Begleiter beim Kundenbesuch

 

Zur Person:

Iris Hartmann arbeitet als Salestrainerin und Salescoach-Ausbilderin für das ifsm Institut für Salesmanagement, Urbar bei Koblenz, das unter anderem zertifizierte Sales Coachs ausbildet. www.ifsm-online.com

 

Text_Iris Hartmann, ifsm, Institut für Salesmanagement, für die Vertriebszeitung

Bild: © Iris Hartmann

Der Teamleiter als Außendienstcoach: Näher dran am Vertriebsmitarbeiter
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Ralph Guttenberger ist Inhaber des Trainings- und Beratungsunternehmens Kaltenbach Training, Böbingen. Der Diplom-Ingenieur für Luftfahrttechnik war vor seiner Beratertätigkeit unter anderem zwei Jahrzehnte in geschäftsführenden Positionen für verschiedene Franchise-Unternehmen tätig. Er ist akkreditierter Fachmann für mehrere Personalanalyse-Verfahren.

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