| Serie Vertriebscoaching, Teil 4
11. Oktober 2013 | 2446 Artikelaufrufe

Der Teamleiter als Außendienstcoach

Der Teamleiter als Außendienstcoach: Neue Kompetenzen für beide

Dass die Coachingkompetenz der Führungskräfte mit System entwickelt werden sollte, ist inzwischen zahlreichen Unternehmen bewusst. Deshalb bilden immer mehr Unternehmen ihre Führungskräfte berufsbegleitend zu Vertriebs- oder Salescoachs aus. Das heißt, die Führungskräfte im Außendienst werden über einen längeren Zeitraum – zum Beispiel zwölf oder 15 Monate – für ihre Coachingaufgabe qualifiziert und zwar in modular aufgebauten Ausbildungen.

Das erforderliche Coaching-Knowhow wird ihnen also in wohldosierten Häppchen vermittelt. Und die Coachingkompetenz der Führungskräfte? Sie wird weitgehend anhand von konkreten Aufgaben und Fragestellungen, vor denen sie im Arbeitsalltag stehen, entwickelt. Dabei wird prozessbegleitend auch ihr Führungsverhalten reflektiert, so dass sich mit der Zeit ihr Selbstverständnis als Führungskraft wandelt und bei ihnen die erforderliche Verhaltenssicherheit beim Coachen entsteht.

Vermittelt wird den Führungskräften in den Ausbildungen auch, dass sich nicht nur ihre Coachingkompetenz Schritt für Schritt entwickelt. Auch das Erhöhen der verkäuferischen Kompetenz ihrer Mitarbeiter ist ein Prozess. Also gilt es auch hierfür Entwicklungspfade zu definieren, bei denen durch eine Vielzahl aufeinander aufbauender Maßnahmen eine nachhaltige Verhaltensänderung erreicht wird. Wie dies in der Praxis aussehen kann, sei an einem Beispiel illustriert.

 

Die Kompetenz der Verkäufer mit System erhöhen

Angenommen ein Unternehmen möchte, dass seine Verkäufer im Außendienst künftig bei Kundenbesuchen genauer die Umsatzpotenziale der (Noch-nicht-) Kunden ermitteln und diese Potenziale stärker ausschöpfen. Dann könnte der Entwicklungspfad wie folgt aussehen:

 

Schritt 1: Vorgespräche

Die Führungskraft stellt ihren Mitarbeitern zunächst die geplante (Vertriebs-) Offensive vor und erläutert ihnen die damit verbundenen Ziele. Danach erörtert sie mit ihnen, welchen Entwicklungsbedarf sie zum Erreichen der Ziele noch bei sich sehen.

 

Schritt 2: Maßnahmenplanung

Die Führungskraft entwickelt, im Dialog mit den Mitarbeitern und/oder der Zentrale, einen Maßnahmenplan zum Erreichen der Ziele. Zudem vereinbart sie mit jedem Mitarbeiter individuelle Entwicklungsziele und Unterstützungsmaßnahmen.

 

Schritt 3: Kick-off-Workshop

In einem Workshop stellt die Führungskraft den Verkäufern den Maßnahmenplan nebst den damit verbundenen Zielen vor. Anschließend werden erste Übungen und Rollenspiele durchgeführt, in denen die Verkäufer das Vorgehen und Verhalten im Kundenkontakt simulieren.

 

Schritt 4: Training on the Job 1

Die Führungskraft begleitet die Verkäufer bei Kundenbesuchen und gibt ihnen anschließend Feedback. Außerdem trainiert sie mit jedem Verkäufer abhängig vom erkannten Bedarf nochmals das gewünschte Verhalten. Zudem vereinbart sie mit ihm Entwicklungsziele, die beim nächsten Training on the Job erreicht sein sollen.

 

Schritt 5: Training on the Job 2

Die Führungskraft begleitet die Verkäufer erneut bei Kundenbesuchen und gibt ihnen Feedback. Danach trainiert sie mit ihnen erneut das gewünschte Verhalten. Außerdem definiert sie mit den Verkäufern neue, individuelle Entwicklungsziele, die bis zum nächsten Training on the Job erreicht sein sollen. Sie vereinbart mit ihnen auch Maßnahmen, damit das bereits gezeigte neue Verhalten zur Routine beziehungsweise zum Standard wird.

 

Schritt 6: Review der Gesamtmaßnahme

Nachdem alle vereinbarten Entwicklungsmaßnahmen stattgefunden haben, analysiert die Führungskraft mit ihren Mitarbeitern, inwieweit sich das Verhalten der Verkäufer tatsächlich geändert hat und die Ziele der Gesamtmaßnahme erreicht wurden. Abhängig davon entscheidet sie, an welchen Punkten ein Nachjustieren sinnvoll oder nötig wäre.

Nur wenn das Coachen in einen solchen Gesamtkontext eingebettet ist, stellt sich in der Regel der angestrebte Erfolg ein. Denn die Verkäufer erhalten nicht nur einzelne Impulse, inwieweit sie ihr Verhalten ändern sollten. Sie werden vielmehr in dem Prozess, ihre bisherigen Verhaltensmuster durch neue zu ersetzen, gezielt begleitet.

 

Auch die Führungskräfte profitieren vom Coaching

Das Coachen beziehungsweise Unterstützen der Mitarbeiter beim Weiterentwickeln ihrer Kompetenz erfordert seitens ihrer Führungskräfte gerade in der Startphase eine hohe Investition an Zeit – Zeit, die ihnen, so ein häufiger Einwand der Führungskräfte, im Arbeitsalltag aufgrund der Vielzahl ihrer administrativen und steuernden Aufgaben oft fehlt.

Deshalb sollte den Führungskräften in der Coaching-Ausbildung vermittelt werden, wie wichtig das Wahrnehmen dieser Funktion für den mittel- und langfristigen Erfolg des Unternehmens ist. Außerdem sollten sie darin trainiert werden, ihren Arbeitsalltag so zu strukturieren, dass sie ihre Coachingfunktion erfüllen können.

Vermittelt werden sollte ihnen zudem, dass das systematische Entwickeln der Kompetenz ihrer Mitarbeiter mittelfristig zu einer Arbeitsentlastung von ihnen führt. Denn je professioneller ihre Mitarbeiter ihre Aufgaben wahrnehmen, umso seltener müssen sie korrigierend eingreifen. Außerdem steigt, wenn ihre Mitarbeiter professioneller im Markt agieren nicht nur deren Umsatz und Provision – auch ihr Einkommen steigt. Denn im Vertrieb orientiert sich die Vergütung der Führungskräfte meist stark an der Performance der Mitarbeiter. Deshalb lohnt sich die Investition von Zeit auch für sie.

Gerade Unternehmen, die ihre Produkte weitgehend über Außendienstmitarbeiter vertreiben, sind darauf angewiesen, dass ihre Verkäufer aus einer inneren Motivation heraus agieren – unter anderem, weil sie sich mit dem Unternehmen und seinen Produkten identifizieren. Das setzt auch einen wertschätzenden Umgang mit den Verkäufern voraus, der jedem von ihnen das Gefühl vermittelt: Ich werde auch als Individuum wahr- und ernstgenommen.

Ein systematisches Coaching leistet hierzu einen Beitrag, weil es jeden Mitarbeiter dort abholt, wo er steht und Unterstützung benötigt. Zudem trägt es zur Qualitätssicherung im Vertrieb bei. Denn jeder Verkäufer erhält ein konkretes Feedback über sein Verhalten im Vertriebsalltag und Kundenkontakt. Folglich kann er dieses (unterstützt durch seine Führungskraft) auch gezielt verbessern – unabhängig davon, ob er in der Finanzbranche, Pharma-, Investitions- oder Konsumgüterindustrie arbeitet.

 

Lesen Sie auch die anderen Teile unserer Serie Vertriebscoaching:

Teil 1: Der überforderte Mitarbeiter

Teil 2: Herausforderung Führung: Der Teamleiter als Coach im Service-Center

Teil 3: Der Teamleiter als Außendienstcoach: Näher dran am Mitarbeiter

Teil 4: Der Teamleiter als Außendienstcoach: Neue Kompetenzen für beide

Teil 5: Außendienstbegleitung durch einen Coach: So optimieren Sie die Leistung Ihrer Verkäufer

Teil 6: Bordstein-Konferenzen: Die Praxisbegleitung im Außendienst gut vorbereiten

Teil 7, Bordstein-Konferenz: Der Teamleiter als Begleiter beim Kundenbesuch

 

Iris HartmannZur Person:

Iris Hartmann arbeitet als Salestrainerin und Salescoach-Ausbilderin für das ifsm Institut für Salesmanagement, Urbar bei Koblenz, das unter anderem zertifizierte Sales Coachs ausbildet. www.ifsm-online.com

 

Text: Iris Hartmann, ifsm, Institut für Salesmanagement, für die Vertriebszeitung

Der Teamleiter als Außendienstcoach: Neue Kompetenzen für beide
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Ralph Guttenberger ist Inhaber des Trainings- und Beratungsunternehmens Kaltenbach Training, Böbingen. Der Diplom-Ingenieur für Luftfahrttechnik war vor seiner Beratertätigkeit unter anderem zwei Jahrzehnte in geschäftsführenden Positionen für verschiedene Franchise-Unternehmen tätig. Er ist akkreditierter Fachmann für mehrere Personalanalyse-Verfahren.

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