| Serie Key-Account-Management; Teil 8, Erfolgskontrolle und Weiterentwicklung
2. November 2012 | 4617 Artikelaufrufe

Die Einführung des KAM ist gelungen – So überprüfen Sie den Erfolg!

Ist das Key Accountmanagement erfolgreich im Unternehmen eingeführt, reicht es nicht aus, das Programm einfach weiterlaufen zu lassen. Betrachtet man den Gesamtprozess des KAM, sollte schon zu Beginn der Einführung klar sein, welche Ziele erreicht werden sollen.

Es ist ein Unterschied, ob man den Umsatz bei den fünf Top-Kunden steigern oder das internationale Geschäft bei den Top-Kunden ausbauen möchte. Das sind völlig unterschiedliche Zielsetzungen“

erklärt Hartmut Sieck, Vertriebscoach und Unternehmensberater. Entsprechend dieser Zielsetzungen seien entsprechend die Kriterien für eine saubere Erfolgsmessung festzulegen, doch genau daran hapere es meist in der Praxis.

KAM ist ein komplexes Marketinginstrument, das sich auf die wichtigsten Kunden im Unternehmen fokussiert – folglich braucht es demnach ein umfassendes System zur Erfolgskontrolle. Das machen auch die Experten und geistigen Väter des „St. Galler Key-Account-Konzepts“, Christian Belz, Dirk Zupancic und Markus Müllner, in ihrem Buch „Spitzenleistung im Key-Account-Management“ deutlich. Nur eine einzige Messgröße wie z.B. der Umsatz reiche bei Weitem nicht aus, um den Erfolg des KAM beurteilen zu können.

Für die Experten ist die Balanced Scorecard ein adäquates Modell für die Ergebniskontrolle, denn mit ihr können mehrere Dimensionen abgebildet werden. Die Balanced Scorecard wird von vielen Unternehmen als wichtiges Steuerinstrument eingesetzt. Sie wurde entwickelt von den amerikanischen Wirtschaftswissenschaftlern Robert S. Kaplan und David P. Norton. Das Tool ermöglicht es, die Grobplanung der Unternehmensleitung detailliert auf die verschiedenen Businesseinheiten herunterzubrechen – bis hin zu den einzelnen Mitarbeitern.

Die Balanced Scorecard als Tool in der Erfolgsmessung

Von ihrer Grundstruktur her berücksichtigt die Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton vier Ebenen: Die finanzielle Ebene mit entsprechenden Kennzahlen, die Kundenebene, interne Prozesse sowie die Wachstums- und Lernebene mit entsprechenden Messgrößen, Zielen und Aufgaben.

Das St. Galler Key-Account Konzept legt nahe, zunächst die finanzwirtschaftlichen Kennzahlen um qualitative Werte zu erweitern. Diese erhält man z.B. durch Kundenbefragungen. Weiterhin sollen die Ziele des KAM idealerweise aus der Gesamt-Unternehmensstrategie abgeleitet werden.

Ein weiterer Punkt ist nach Kaplan/Norton die enge Verknüpfung der Ziele mit den Messgrößen und den Aufgaben. Zudem soll die Perspektive des Key-Accounts berücksichtigt werden – was nahe liegt, denn für denn schließlich geht es hier ja ausschließlich um die optimale Betreuung des Schlüsselkunden. Zudem muss die Balanced Scorecard zur Erfolgskontrolle muss an die besonderen Bedürfnisse des Key-Account-Managers bzw. des Key-Account-Management-Teams angepasst sein (Müllner/Zupancic 2002).

Kriterien für eine KAM-spezifische Balanced Scorecard

Hier sollen einige Beispiele für eine KAM-spezifische Balanced Scorecard genannt werden, die in Forschungsworkshops mit Experten aus der Praxis entwickelt wurden. Aus Sicht des Key-Accounts steht die Frage, wie der Schlüsselkunde die Leistung des Anbieters bewerten soll. Das Ziel ist in dem Fall die Steigerung der Kundenzufriedenheit, die Messgröße ist der Kundenzufriedenheitsindex im Rahmen von Kundenbefragungen. Die Zielausprägung ist eine Steigerung im Index um X Prozent sowie die qualitative Beurteilung. Die finanzielle KAM-Perspektive stellt die Frage, wie die Leistung des Anbieters in finanzieller Hinsicht aussehen soll. Das Ziel ist z.B. die Steigerung der Profitabilität des Key-Accounts, die Messgröße der (weltweit) kumulierte Gewinn bzw. Kundendeckungsbeitrag, die Zielausprägung eine Steigerung um X Prozent pro Jahr (Quelle: „Spitzenleistung im Key-Account-Management).

Fazit:

Ein zielsicheres Key-Account-Management braucht eine umfassende Erfolgskontrolle und ständige Weiterentwicklung. Nur so können sich Unternehmen in einem hart umkämpften Markt langfristig Wettbewerbsvorteile sichern und die Schlüsselkunden langfristig an das Unternehmen binden.

 

Wenn Sie mehr über unsere Serie Key-Account-Management erfahren möchten, lesen Sie auch:

Teil 1, Wer braucht schon Key-Account-Management?
Teil 2, Key-Account-Management versus Klassischer Vertrieb
Teil 3, Kennen Sie Ihre Key-Accounts?
Teil 4, Bleiben statt wechseln: So klappt es mit der langfristigen Kundenbindung
Teil 5, Accountpläne
Teil 6, Netzwerke in Kundenunternehmen
Teil 7, Implementierung im Unternehmen
Teil 8, Erfolgskontrolle und Weiterentwicklung
Teil 9, Vergütung der Key-Account-Manager
Teil 10, „In der Praxis wird der Key Account Manager oft ins kalte Wasser geworfen“

 

 

Text_Simone Steinhardt, Vertriebszeitung

Bild: © Rainer Sturm, pixelio

Die Einführung des KAM ist gelungen – So überprüfen Sie den Erfolg!
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Marketing-Kommunikations-Ökonomin (VWA). Mehrjährige Erfahrung im Vertrieb internationaler Fondsgesellschaften und in der Pressearbeit verschiedener Unternehmen sowie einer PR-Agentur für Finanz- und Wirtschaftskommunikation. Seit Mai 2009 selbständig als freie Journalistin und PR-Redakteurin für verschiedene Medien sowie Unternehmen aus der Wirtschaft tätig.

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