| Serie „Vertriebsconsultants im Gespräch“, Teil 3: Fallbeispiel
29. März 2013 | 3450 Artikelaufrufe

Veriebsstrategie

„Die neue Vertriebsstrategie hat den Erfolg zurückgebracht“

In den ersten Teilen unserer Serie berichtete Harald Schedl von Simon-Kucher +Partners über vertriebliche Herausforderungen und theoretische Lösungsansätze. Jetzt kommt die Praxis – und mit den Schmiedewerken Gröditz ein Kunde des Beratungsunternehmens zu Wort. Wir sprachen mit Herrn Dr. Andreas Scharf, Geschäftsführer Vertrieb zur neuen Vertriebsstrategie.

Die Schmiedewerke Gröditz gehört zur Georgsmarienhütte und ist in Sachen Schmiedetechnik ein deutsches Traditionsunternehmen. Hier werden u.a. Kurbelwellen und spezielle Teile im Bereich Energiemaschinen, Automotive und Maschinenbau produziert. Die Firma ist seit 1779 am Markt und beschäftigt heute 750 Mitarbeiter.

Im Jahr 2004 zeigte sich, dass die bestehende Vertriebsstruktur nicht mehr zeitgemäß war. Geschäftsführer Andreas Scharf holte sich externe Berater ins Boot. Mit vertriebszeitung.de spricht er über ein zeitintensives Vertriebsprojekt, das eine ganz neue Ausrichtung in das Unternehmen und damit den Erfolg gebracht hat.

Herr Scharf, welche Maßnahmen haben Sie 2004 ergriffen, als die Umsatzentwicklung rückläufig war?

AS: Wir haben zunächst relativ schnell das Produktportfolio geändert und auch Preisentscheidungen neu definiert. Dies und auch die gute Konjunktur in den Jahren 2005 bis 2009 haben dazu beigetragen, dass wir schnell wieder in gesundes Fahrwasser gekommen sind. Doch uns war auch klar, dass wir diese positive Entwicklung hauptsächlich dem Markt zu verdanken haben und intern wie extern einiges neu organisieren und strukturieren müssen. Dazu wollten wir die Marktseite untersuchen, allerdings in Zusammenarbeit mit einer renommierten Beraterfirma, die den Markt, das Marketing und den Vertrieb spezialisiert ist. Deshalb haben wir uns Simon-Kucher an Bord geholt.

Es ist ja nicht selbstverständlich, dass Mitarbeiter die angestrebten Veränderungen der Geschäftsleitung mittragen. Vor allem dann nicht, wenn Externe ins Spiel kommen. Wie haben Sie es geschafft, dass alle an einem Strang ziehen?

AS: Unser Projekt war ein Marktthema, da haben wir natürlich die Vertriebler bzw. Key-Account-Manager mit eingebunden, auch als Schnittstelle zur Technik. Wir hatten von Beginn an eine breite Kommunikationsebene. So hat jeder gewusst, was wir mit dem Projekt erreichen wollen. Was wir vorhatten haben wir auch an die Mitarbeiter im operativen Bereich kommuniziert. Die waren auch in den Arbeitsgruppen aktiv. Vieles an Input für das Projekt kam von den Mitarbeitern. Da habe ich mich als Geschäftsführer bewusst rausgehalten und mich nur bei Lenkungsfragen eingemischt.

Was waren die ersten Schritte im Projekt?

AS: Zunächst haben wir eine Ist-Analyse durchgeführt. Wie ist Gröditz innerhalb der Georgsmarienhütte-Gruppe aufgestellt, welche Marktsegmente existieren, welche Kunden und Märkte bedienen wir? Auch die Struktur des Endkunden- und Händlergeschäfts haben wir untersucht, auch unter der Verwendung vieler interner Daten wie Umsatz, Ergebnis und Rentabilität. Und wir haben uns angeschaut, wie sich die Märkte mittel- bis langfristig entwickeln könnten. Welche Trends gibt es langfristig weltweit, welche Produkte werden sich entwickeln und welche neuen Werkstoffe kommen ins Spiel.

Wie haben Sie das Ergebnis der Analyse umgesetzt?

AS: Wir haben unsere Marktsegmente neu strukturiert. Auch fokussiert nach A, B und C Kunden, nach hochprofitablen und nach weniger profitablen Produkten. Aus der Marktsegmentierung und der neuen Produktstruktur sind wir dann weiter auf die Organisationsebene gekommen. Den Vertrieb des Schmiedebereichs haben wir als Resultat der Analyse ganz neu aufgestellt.

Wie sieht diese neue Struktur aus?

AS: Wir hatten von 2004 bis 2008 eine stark an Regionen orientierte Struktur. Das waren die Märkte Europa, die USA und Asien. Durch das Projekt mit Simon-Kucher haben wir angefangen, unsere Struktur am Kunden bzw. vorrangig am Endkundenmarkt zu orientieren. Ausschlaggebend war die Strategiekomponente: Wo wollen wir uns in den nächsten zehn Jahren hin entwickeln und wo sehen wir Wachstumspotenziale? So konnten wir vier Bereiche für uns definieren: Automotive, Energiemaschinenbau, Maschinen- und Anlagenbau sowie Trading. Auch die externe Struktur mit unseren  Vertriebsgesellschaften und Mitarbeitern im Ausland wurde umgebaut.

Wie sieht es der Flexibilität aus, mit der Sie auch Marktsignale reagieren – war das auch ein Thema im Projekt?

AS: Ja, allerdings. Wir haben uns überlegt, wie wir noch besser Vorwarn-Systeme definieren können, um auf Marktveränderungen zu reagieren. Dazu haben wir eine Lost-Order-Analyse eingeführt. Wenn kein Auftrag einem abgegebenen Angebotgeneriert wird, muss ein Grund angegeben werden: Konnten wir das Produkt nicht liefern, waren Preis oder Lieferzeit nicht akzeptabel? Daraus können wir spiegeln, ob es z.B. im Produktbereich einen Bedarf gibt, den wir heute noch nicht abdecken können oder ob wir ein Preisproblem haben.

Außerdem haben wir ein Vertriebssimulations-Tool entwickelt. Damit können wir z.B. Auslastungsschwankungen und deren Auswirkungen auf unsere Unternehmenskennzahlen feststellen. Zusätzlich wurde ein Vertriebsinformationssystem eingeführt. Dort kann der Vertriebler u.a. Zahlen zur Auslastungssituation, zu Auftragseingängen und deren Rentabilität sowie offene Forderungen ersehen. Eben alles Informationen, die man für unternehmerische Entscheidungen braucht. Abschließend haben wir übrigens noch einen Vertriebsleitfaden entwickelt. Dort ist genau dokumentiert, auch illustriert, was wir gemacht haben und warum. Dieser Leitfaden ist übrigens auch  Einstiegslektüre für neue Vertriebsmitarbeiter.  Diese wissen dann relativ schnell, wie die Abläufe bei uns strukturiert sind.

Das klingt alles sehr durchstrukturiert – und zeitaufwendig. Hat sich der Aufwand gelohnt?

AS: Ja, auf jeden Fall. Insgesamt dauerte der Prozess zwei Jahre lang. Simon-Kucher hat uns – im positiven Sinne – aus deren Erfahrung heraus in eine strukturierte Denkweise gezwungen. Alleine hätten wir das nicht geschafft. Erstens verfügen wir als Mittelständler nicht über die personelle Kapazität, so ein Projekt zu stemmen. Zweitens brachte Simon-Kucher ein breites Querschnittwissen aus anderen Beratungsprojekten mit. Diese Symbiose aus Expertenwissen und unserem operativen Wissen und Marktkenntnissen hat den Erfolg gebracht.

Herr Dr. Scharf, herzlichen Dank für das Gespräch.

Lesen Sie auch die beiden anderen  Teile unserer Serie Vertriebsconsultants im Gespräch

Teil 2 „Warum wollen Vertriebler keine Vertriebler sein, Herr Schedl?“ und

„Wer nicht kundennah arbeitet, verschenkt wertvolles Vertriebspotenzial“

„Die neue Vertriebsstrategie hat den Erfolg zurückgebracht“
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Marketing-Kommunikations-Ökonomin (VWA). Mehrjährige Erfahrung im Vertrieb internationaler Fondsgesellschaften und in der Pressearbeit verschiedener Unternehmen sowie einer PR-Agentur für Finanz- und Wirtschaftskommunikation. Seit Mai 2009 selbständig als freie Journalistin und PR-Redakteurin für verschiedene Medien sowie Unternehmen aus der Wirtschaft tätig.

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