| Serie Key-Account-Management; Teil 6, Netzwerke in Kundenunternehmen
28. September 2012 | 3559 Artikelaufrufe

Autor Hartmut Sieck

„ Ein stabiles Netzwerk im Kundenkontakt ist der Schlüssel zum Erfolg“

Der Wettbewerb wird stetig härter, Produkte vergleichbarer – und Unternehmen sehen sich mit der Frage konfrontiert, wie man sich nachhaltig von den Mitbewerbern differenzieren kann. Über den Preis? Kurzfristig mag man sich damit einen Vorteil verschaffen, langfristig bewegt man sich auf dünnem Eis. Die wesentlich sicherere Bank: ein stabiles Netzwerk, das der Lieferant im Kundenunternehmen aufbaut.

Warum diese Vernetzung so wichtig ist und wie man sich damit langfristig einen Wettbewerbsvorteil verschafft, erläutert Hartmut Sieck von Sieck Consulting.

Herr Sieck, warum sind Netzwerke im Kundenunternehmen aus Ihrer Erfahrung so wichtig?

HS: Wer einen Kunden langfristig an sich binden und aufbauen möchte, braucht verschiedene Informationsquellen: Wo will der Kunde hin, was treibt ihn an? Wenn man sich dann nur auf eine oder wenige Quellen verlässt, erfährt man nur die halbe Wahrheit. Außerdem gilt, je mehr Kontakte man im Unternehmen hat, desto stabiler ist das Netzwerk. Sollte dann mal ein Kontakt wegbrechen, gerät nicht gleich das ganze Geflecht ins Wanken. Auch Eskalationsmanagement in Verhandlungen ist so ein Punkt. Hat der Key-Account-Manager ein belastbares Netzwerk, kann er auch mal ein Problem „nach oben“ zur Eskalation bringen. Das alles setzt natürlich eine echte Pflege der Kundenbeziehung voraus.

Ist das nicht sehr zeitintensiv?

HS: Das kommt darauf an. Es gibt da ein schönes Diagramm von Prof. Christian Belz (Leiter des Instituts Marketing, Universität St. Gallen, Anm. d. Red.) Da geht es darum, wieweit ein Kunde wirklich an einer Partnerschaft interessiert ist und inwiefern ein Lieferant an einer Partnerschaft interessiert ist. Demnach gibt es drei Arten von Key-Account-Management: Ein schlankes, ein partnerschaftliches und ein strategisches. Ein schlankes Key-Account-Management kann bedeuten, dass der Kunde alle drei Monate mit einem Besuch zufrieden ist oder ab und an ein Telefonat wünscht – und alles läuft hervorragend. Von daher kann man auch keinen Richtwert nennen, wieviel Zeit in die Kundenpflege investiert werden muss.

Wo liegen aus Ihrer Sicht die Stolpersteine beim Aufbau eines Netzwerks?

HS: Ganz wichtig: Der Key-Account-Manager muss sich zunächst in seiner Rolle als Beziehungsmanager verstehen. Wenn er das Beziehungsnetz nicht beim Kunden aufbaut, macht es keiner. Da muss es erstmal „Klick“ machen. In der Praxis läuft es meist so, dass es zum Jahresbeginn ein Auftakt-Gespräch gibt. Da nimmt man auch gerne das obere Management mit. Und dabei bleibt es dann meist. Ein Spitzen-Key-Accountler macht genau das Gegenteil. Der fragt sich, was er tun kann, um seine Führungsriege scheinbar zufällig mit dem Kunden regelmäßig in Kontakt zu bringen. Denn nur wenn man sich regelmäßig trifft, kann auch eine stabile Partnerschaft entstehen.

Was bedeutet das für den Key-Account-Plan?

HS: Da muss eine Planung der Aktivitäten in den vier Quartalen erfasst werden: Wann trifft mein Geschäftsführer auf der Messe oder einem Event auf den Geschäftsführer des Kundenunternehmens? Erst wenn das gegeben ist, kann man vom Bestehen einer tragfähigen Beziehung sprechen.

Ist der Vertriebsleiter in der Verantwortung, seinen Key-Accounter in die Rolle des Beziehungsmanagers zu coachen?

HS: Exakt. In Seminaren stelle ich immer gerne die Frage, was ein Key-Account-Manager den ganzen Tag macht. Klar, er muss und soll verkaufen. Er muss aber auch dafür sorgen, dass die richtigen Leute regelmäßig miteinander in Kontakt kommen. Denn sonst macht das eben keiner. Oft ist es ja so, dass sich die Ansprechpartner aus den verschiedenen Bereichen auf Kunden-bzw. Lieferantenseite ohnehin schon kennen. Der Beziehungsmanager muss aber dafür sorgen, dass dieser „Flohzirkus“ eine konstante Message an den Kunden übermittelt.

Ist also ein stabiles Netzwerk der Schlüssel zum Erfolg im Key-Account-Management?

HS: Auf jeden Fall. Produkte und Serviceleistungen sind in unserer schnelllebigen Zeit doch relativ einfach austauschbar. Worüber kann man sich also differenzieren? Und da kommt man auf die soften Faktoren. Hat man ein stabiles Netzwerk aufgebaut, ist man in der Regel dem Wettbewerb immer einen Schritt voraus, weil man einen Informationsvorsprung hat. Wenn ich also weiß, wo bei meinem Kunden der Schuh drückt, kann ich mein Leistungsportfolio so adaptieren, dass es zu den Kundenbedürfnissen passt. Damit ist die Gefahr eines Wechsels zur Konkurrenz wesentlich geringer.

Herr Sieck, wir bedanken uns für das Gespräch.

 

Zur Person:

Hartmut Sieck ist Fachbuchautor, Trainer, Redner, Vertriebscoach, Dozent und Experte für die Bereiche Key- Account- Management sowie Vertrieb und  Verkauf im B2B Umfeld. In seiner 10- jährigen Tätigkeit in der Industrie entwickelte er sich von einem Softwareentwickler zu einem international agierenden  Verkäufer und Key- Account- Manager. Aufbauend auf dieser Praxiserfahrung unterstützt er seit 2002 Unternehmen und ihre Mitarbeiter bei der Weiterentwicklung ihrer Vertriebs- und Key- Account- Management- Kompetenzen.

 

Wenn Sie mehr über unsere Serie Key-Account-Management erfahren möchten, lesen Sie auch:

Teil 1, Wer braucht schon Key-Account-Management?
Teil 2, Key-Account-Management versus Klassischer Vertrieb
Teil 3, Kennen Sie Ihre Key-Accounts?
Teil 4, Bleiben statt wechseln: So klappt es mit der langfristigen Kundenbindung
Teil 5, Accountpläne
Teil 6, Netzwerke in Kundenunternehmen
Teil 7, Implementierung im Unternehmen
Teil 8, Erfolgskontrolle und Weiterentwicklung
Teil 9, Vergütung der Key-Account-Manager
Teil 10, „In der Praxis wird der Key Account Manager oft ins kalte Wasser geworfen“

 

Text_Simone Steinhardt, Vertriebszeitung

Bild: © Hartmut Sieck

„ Ein stabiles Netzwerk im Kundenkontakt ist der Schlüssel zum Erfolg“
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Marketing-Kommunikations-Ökonomin (VWA). Mehrjährige Erfahrung im Vertrieb internationaler Fondsgesellschaften und in der Pressearbeit verschiedener Unternehmen sowie einer PR-Agentur für Finanz- und Wirtschaftskommunikation. Seit Mai 2009 selbständig als freie Journalistin und PR-Redakteurin für verschiedene Medien sowie Unternehmen aus der Wirtschaft tätig.

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