| Kleinkundenvertrieb
4. Mai 2016 | 2953 Artikelaufrufe

Entdecken Sie das Wachstumspotenzial Ihrer Kleinkunden

Entdecken Sie das Wachstumspotenzial im Kleinkundenvertrieb

Wenn es darum geht, vertriebliche Aktivitäten zu planen und umzusetzen, konzentrieren sich viele Unternehmen zunächst auf die Key Accounts und somit die Schlüsselkunden, die anteilig betrachtet den größten Umsatz generieren. Der Kleinkundenvertrieb gilt dabei häufig als unprofitabel. Das muss aber nicht so sein.

Wenn Kleinkunden in großer Anzahl vorhanden sind, so ist eine Erschließung dieses Umsatzpotenzials in der Regel sehr lukrativ. Wichtig ist, dass man hierfür den richtigen Vertriebsprozess aufsetzt und der führt eben nicht über Außendienstbesuche, sondern über die vertriebliche Betreuung durch einen verkaufsaktiven Innendienst, die sogenannten Inside Sales.

Erschließt man das Umsatzpotenzial der Kleinkunden mit diesem kostenoptimierten Vertriebsprozess, liegen sie in der Profitabilität oft vor den Key Accounts, denn:

  1. Die bei Kleinkunden durchsetzbaren Preise sind wesentlich höher als bei den A-Kunden
  2. Bei ausgeschöpftem Umsatzpotenzial liegt der Marktanteil im Kleinkundensegment zumeist deutlich über dem Gesamtmarktanteil eines Unternehmens 
  3. Der Kleinkunde ist sehr treu, da die Wettbewerber i.d.R. noch nichts für ihr Kleinkundensegment tun.

Identifizieren Sie Ihre Kleinkunden  

Der erste Schritt im Kleinkundenvertrieb liegt darin, Bestandskunden zu kategorisieren. Welche Kunden zählen zu den Key Accounts, die den größten Umsatz generieren. Welche Kunden generieren vergleichsweise geringere Umsätze?
Auf Basis der Vertriebskosten lässt sich eine Umsatzschwelle definieren, anhand derer eine klare Trennung zwischen Groß- und Kleinkunden erfolgen kann. Dabei hängt die Berechnung der Umsatzgrenze natürlich stark von der Branche und den jeweiligen Produkten und Dienstleistungen ab, die ein Unternehmen anbietet.

Ein einfache „Faustformel“-zur Berechnung der Umsatzschwelle

Lassen Sie sich Ihre Vertriebskosten vom Controlling ermitteln – in unserem Beispiel, 10% (=1.400 Euro). Bei angenommenen vier Kundenbesuchen pro Jahr lautet die Formel:

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In unserem Beispiel liegt die kritische Umsatzgrenze bei 14.000 Euro. Das bedeutet: Alle Kunden, mit denen ein Unternehmen weniger als 14.000 Euro Umsatz pro Jahr generiert, zählen zu den Kleinkunden. 

Lernen Sie die Stellhebel im Kleinkundenvertrieb kennen

Kleinkundenmanagement bezieht sich nicht nur auf den reinen Verkaufsprozess. Die Stellhebel, die die Kundenbeziehungen in diesem Segment beeinflussen, sind vielfältig und beeinflussen ein breites Spektrum an Kundenkontaktpunkten. Unternehmen, die diese Stellhebel kennen und gezielt einsetzen, können ihr Kleinkundenmanagement auf eine profitable, stabile Basis aufsetzen.

Das Institut für Marketing der Universität St. Gallen identifiziert acht Stellhebel im Kleinkundenvertrieb:

  • Kundenanzahl und Struktur:
    Betrachten Sie die Kundenbasis Ihres Unternehmens und nehmen Sie eine Klassifizierung in Kundengruppen vor, z.B.: Wie gestalten sich Anzahl und Anteil der Key Accounts bzw. der Kleinkunden? Wann zählt ein Kunde zum Kleinkundensegment (Umsatzschwelle)? Wie bewerten Sie das Umsatzpotenzial einzelner Kunden?
  • Leistungskonfiguration:
    Mit welchen Produkten, Leistungen und Services wenden Sie sich an Ihre Kleinkunden? Weiten Sie eventuell Ihre Leistungspalette aus, um hier service- und wartungsarme Produkte platzieren zu können. Im Kleinkundengeschäft sind standardisierte Produkte sinnvoll. Nebenleistungen sollten konsequent in Rechnung gestellt werden. Betrachten Sie die Bearbeitungsprozesse: gibt es Möglichkeiten, einzelne Bestellungen zusammenzufassen und hierdurch höhere Bearbeitungseffizienz zu erreichen?
  • Konditionen:
    Optimieren Sie die Ausgestaltung der Konditionen, z.B. indem Sie im Kleinkundengeschäft konsequent Listenpreise durchsetzen und auf individuelle Angebotserstellung verzichten. Preiserhöhungen können beispielsweise durch eine Heraufsetzung der Mindestbestellmenge erfolgen.  Stellen Sie Transaktionspreise und Gebühren in Rechnung (z.B. als Bearbeitungsgebühren oder Versandpauschale unter einem Mindestbestellwert). 
  • Effizienz in der Marktbearbeitung:
    Bündeln Sie Ihre Energien im Marketing, indem Sie z.B. Veranstaltungen für Kundengruppen etablieren. Hierzu bieten sich neben Messen und Events auch Schulungen an, die Kunden zu mehr Selbständigkeit und Autonomie in der weiteren Arbeit mit Ihren Produkten verhelfen. Schaffen Sie Möglichkeiten für Cross Selling. Verlagern Sie den persönliche Verkaufsprozesse wie Außendienstbesuche auf eine Bearbeitung durch den Innendienst. 
  • Distributionskanäle:
    Forcieren Sie Verkaufskanäle, die geringe Transaktionskosten verursachen. Etablieren Sie aktiv Katalog-/Telefon-/Online-Verkauf gegenüber Ihren Kleinkunden und gestalten Sie die damit verbundenen Verkaufsprozesse aus Kundensicht möglichst einfach und attraktiv (evtl. durch Sonderkonditionen, Rabatte etc.) 
  • Informatik:
    Erfassen und standardisieren Sie die Prozesse, die im Kundenmanagement durchlaufen werden. Gestalten Sie Abläufe effizient und schöpfen Sie die Möglichkeiten, die CRM-Systeme rund um die Kundenbetreuung bieten, aus. Verlagern Sie – wenn möglich – einen Teil Ihrer Verkaufsprozesse auf einen Online-Shop mit direkter Anbindung an Ihr Warenwirtschaftssystem.
  • Struktur und Management:
    Gestalten Sie die Kundenbetreuung möglichst effizient, indem Sie Ihren Innen- und Außendienst stärker miteinander verzahnen. Sorgen Sie für rationelle Arbeitsabläufe. Bauen Sie intern eine Einheit auf, die ausschließlich für den Bereich Kleinkundenmanagement zuständig ist und sorgen Sie dafür, dass diese Einheit dieselbe Wertigkeit erhält wie das Key Account Management.
  • Kooperation:
    Decken Sie Kooperationsmöglichkeiten auf mit dem Ziel, Kosten zu senken und Synergien zu schaffen. Hierzu bieten Sie z.B.  Anbieter komplementärer Produkte oder Lieferanten sowie Servicedienstleister an. Lassen sich Vertriebskanäle bündeln? Bietet sich eine gemeinsame Verkaufsplattform an?

Wichtig für den Erfolg eines jeden Kleinkundenmanagements ist neben der Kenntnis über den eigenen Gestaltungsspielraum eine grundsätzlich positive und aktive Einstellung des Unternehmens zum Kleinkundensegment.

Entdecken Sie das Potenzial Ihrer Kleinkunden – Ein Beispiel aus der Praxis

Die SUXXEED GmbH mit Hauptsitz in Nürnberg ist als Vertriebsdienstleister mit über 250 Vertriebsprofis für bedeutende Unternehmen national und international tätig. Das Unternehmen bietet ein komplettes Portfolio an Leistungen rund um den Vertrieb, um das Umsatzvolumen seiner Kunden nachhaltig erheblich zu steigern. Im Juli 2009 ging SUXXEED eine Vertriebsallianz mit einem Kunden aus dem Bereich der Dentaltechnik ein.

Phase 1: Kundenqualifizierung und Start Inside Sales

Die Zielsetzungen für die erste Phase lauteten: aktive Unterstützung des Außendienstes durch Kampagnenangebote, Kundenqualifizierung entsprechend Ihres Potenzials sowie die Realisierung erster Umsätze.

Dauer der Phase: Juli 2009 bis September 2009

Phase 2: Vertriebsstrukturierung und Proaktives CRM

Ausgewählte Kunden wurden vom Außendienst in die vertriebliche Innendienst-Betreuung durch SUXXEED (Inside Sales Mitarbeiter) überführt. Insgesamt zielte die zweite Phase auf den Ausbau der Potentiale ab. Hierzu wurden verschiedene Maßnahmen ergriffen: Beziehungen zwischen Kunden und Inside Sales Mitarbeitern wurden pro aktiv aufgebaut. Kunden wurden individuell und entsprechend ihrer tatsächlichen Bedürfnisse betreut. Eine CRM-Datenbank konnte hier sinnvolle Unterstützung leisten. Kunden wurden zudem kontinuierlich mit Informationen versorgt, wodurch die Markenbindung erhöht werden konnte.

Ein wichtiger Erfolgsfaktor zum Erreichen der Ziele war die eindeutige Zuordnung der Kunden zu einem Inside Sales Mitarbeiter. Um eine Bindung des Kunden an seinen persönlichen Ansprechpartner im Vertrieb aufzubauen, wurde eine hohe Kontaktzahl initiiert.

Folgende Abläufe wurden etabliert:

  • Erstkontaktaufnahme, der neben der Vorstellung des Mitarbeiters auch ein erstes Profiling des Kunden beinhaltete
  • Versand eines personalisierten Anschreibens, das Bild und Kontaktdaten des Mitarbeiters enthielt
  • Zeitnahe dritte Kontaktaufnahme mit der Vermittlung von Mehrwertinformationen wie z.B. Produkt- und Marketinginformationen und Hinweisen auf Aktionen
  • Erneute Kontaktaufnahme auf Basis der Mehrwertinformationen, um Kundenfeedback einzuholen

Dauer der Phase: September 2009 bis Ende Dezember 2010

Phase 3: Kontinuierliche Identifizierung und Abschöpfung der Umsatzpotenziale

Seit Januar 2011 werden kontinuierlich weitere wertige Kundengruppen vom Außendienst in die Betreuung durch den vertrieblichen Innendienst überführt. Potentielle Kunden sowie Kunden, die entsprechende Umsatzzuwächse aufweisen, werden auf jährlicher Basis zurück an den Außendienst übergeben. Identifiziert der Inside Sales Mitarbeiter eine Verkaufschance für hochwertige Investitionsgüter, so erfolgt die weitere Betreuung durch den Außendienst. Im Falle eines Verkaufs profitieren dann beide Vertriebsmitarbeiter von einem gemeinsamen Abschluss.

Folgende Ergebnisse wurden im Zeitraum von drei Jahren erzielt:

  • Die Effizienz der Vertriebsstruktur konnte erheblich gesteigert und Umsatzwachstum von durchschnittlich 40% jährlich realisiert werden. 10 Inside Sales Mitarbeiter betreuen heute aktiv ca. 5.000 Kunden.
  • Kleinkunden werden nur auf Anforderung, z.B. zum Verkauf eines Investitionsgutes, durch den Außendienst angefahren.
  • Ein Inside Sales Mitarbeiter betreut 3-4 Reisegebiete und somit 3-4 Außendienstmitarbeiter.
  • Das Gesamtvolumen des aktuell betreuten Umsatzes liegt bei ca. 7 Mio. Euro im Jahr.
  • Bestellverhalten und Einkaufszyklen der Kunden sind bekannt.
  • Die Zusammenarbeit in den 31 Reisegebieten des Auftraggebers funktioniert reibungslos.

Das Praxisbeispiel zeigt:

die konsequente Auseinandersetzung mit Kundenstruktur und Umsatzpotenzial in Verbindung mit einer zielgerichteten Gestaltung der Vertriebsaktivitäten zahlt sich aus. Gerade im Kleinkundenmanagement ist es wichtig, Umsatzpotenziale freizulegen und eigene Ressourcen in Verkaufs- und Betreuungsprozessen effizient und fokussiert einzusetzen. Dann können
Kleinkunden zum profitablen Wachstumsmotor eines Unternehmens avancieren.

Mehr Umsatz und Profit durch gezielte Partnerunterstützung

 

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Diplom-Betriebswirt, Geschäftsführer und Gründer der SUXXEED Sales for your Success GmbH. 20 Jahre Erfahrung in Vertrieb, Vertriebs-Outsourcing, Kleinkundenmanagement, Direktvertrieb, Channelvertrieb, Customer Care. Zuvor Geschäftsführer bei einem Nürnberger Kommunikationsdienstleister, in mehreren verantwortlichen Positionen in den Bereichen Vertriebsservice sowie Unternehmensentwicklung in internationalen Unternehmen der IT-Branche, sowie als Key Accounter eines Systemlieferanten in der Automobilbranche.

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