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10. Juli 2011 | 2120 Artikelaufrufe

Entscheiden ohne Tiefgang: Genügt Ad-hoc-Management?

Führungskräfte und ihre Teams analysieren, planen, entscheiden und handeln. Für den Erfolg ist die richtige Balance wichtig.Noch vor wenigen Jahren waren für Unternehmen und Institutionen die Einjahrespläne und Budgets, die mittelfristige und strategische Planung zentral. Die Pläne waren ausformuliert und umfangreich. Sie wurden aufwändig in mehreren Gremien verabschiedet.

Gegenwärtig gewichten die meisten Manager die Planung weniger:

  • Pläne enthalten häufig nur noch die Zahlen, sie sollen die Verantwortlichen dafür sensibilisieren sofort an den Kosten anzusetzen, wenn die zu erwartenden Umsätze nicht erreicht werden.
  • Planung verlagert sich zunehmend auf ein kurzfristiges Controlling – und die Quartalsabschlüsse. Schlüsselgrößen werden nahezu täglich verfolgt.
  • Konzepte werden, gestützt auf PowerPoint-Präsentationen, verabschiedet; sie sind recht grob und meist vorläufig.
  • Tiefschürfende Diagnosen fehlen, ausstehende Entscheide und Diskussionen weichen einer momentanen Beurteilung.
  • Der Dialog prägt die Planung weit stärker als schriftliche Dokumente. Durch die hohe Zahl an Themen und Projekten bleiben Workshops und Diskussionen aber meist zu oberflächlich.
  • Manche Lösungen scheinen im Mailverkehr zu entstehen.

 

Als Betriebswirtschaftler beklage ich den mangelnden Tiefgang und die ungenügende Sorgfalt. Ich fordere fundierte Analysen, Konzepte oder Pläne. Trotzdem greift aber diese Empfehlung zu kurz. Die Balance zwischen Analyse, Planung und Realisierung hat sich verschoben. Rasche Handlungen und gezielte Anpassung stehen im Vordergrund.

 

Diese Verlagerung hat verschiedene Ursachen:

  • Der Rhythmus des Management hat sich beschleunigt, die früheren Planungsprozedere werden zu umständlich.
  • Manche Führungskräfte haben gelernt, dass ihre Planungen zu wenig bewirken und häufig die interne Absicherung dominiert (oder auch mögliche Schuldzuweisungen eine Rolle spielen). Unverbindlichkeit fördert (leider) oft die Karriere.
  • Planungen führten dazu, die eigene Gestaltung zu überschätzen und die Dynamik von Märkten und Kunden ungenügend zu beherzigen. Grundlage waren häufig auch Notwendigkeiten für die Auslastung der Produktion oder ambitiöse Vorgaben des Top Management. Deshalb wurden oft nur die wünschbaren Zukunftsentwicklungen konkretisiert.
  • Planende Manager und Führungskräfte sind nicht unbedingt auch erfolgreicher.
  • Das Personalkarussell dreht sich in manchen Unternehmen immer schneller. Das erschwert den längerfristigen Aufbau von Lösungen grundsätzlich.
  • Das spontane Urteil ist oft erstaunlich qualifiziert. ‚Wenn wir uns selbst und unser Verhalten besser verstehen wollen, dann müssen wir uns eingestehen, dass eine Spontanentscheidung genauso gut sein kann wie monatelange rationale Analyse‘ (Gladwell 2007).
  • Für viele Planungen gilt es, die verschiedenen Einheiten in komplexen Unternehmen aufwändig zu koordinieren. Damit wird mehr und mehr Kraft absorbiert, die im Markt und bei Kunden nötig wäre. Unternehmen befassen sich zunehmend mit sich selbst.
  • Planungen leben vom Vergleich und fördern die kontinuierliche Entwicklung. Die Verantwortlichen in Unternehmen wechseln aber inzwischen ihre Positionen so rasch, dass längerfristige Aufbauarbeit schlecht möglich ist.
  • Manche Topmanager betonen, dass sie sich nur noch um das Grobe kümmern, anstatt bestehende Ansätze zu vertiefen. Besonders, wenn es gilt, Grundsatzprobleme zu lösen und strukturelle Begrenzungen – etwa in Turnaround Situationen – zu durchbrechen.
  • Viele Details regeln die Mitarbeiter in der ‚Selbstorganisation‘ des Unternehmens weit besser, als die Manager das je vorgeben können.
  • Diskrepanzen zwischen Lehrbüchern und Alltag der Manager stellte die Forschung schon früh fest, indem sie erfolgreiche Manager einfach beobachtete. Ergebnisse zeigt folgende Abbildung.

Identifikations- und Handlungswelt der Manager

IDENTIFIKATIONSWELT:
In der klassischen Definition ist Management ein rationales Geschäft: Manager planen, organisieren, ordnen an, koordinieren und kontrollieren; sie sind verantwortlich für Effizienz und Produktivität .Unternehmen werden üblicherweise als Teil der materiellen Welt verstanden, als Gemeinschaft der Mittel. Das Handeln des Managers ist demnach instrumental, strebt nach möglichst grosser Effizienz und ist anhand der erzielten Resultate sichtbar und überprüfbar.
HANDLUNGSWELT:
Das Verhalten ist charakterisiert von langer Anwesenheit, zerstückelten Episoden und mündlicher Kommunikation. Es ist eher informell denn systematisch, eher reaktiv denn reflektierend, eher chaotisch denn gut organisiert.Aus der Arbeit der Manager lässt sich keine wissenschaftlich fundierte rationale Disziplin machen; ihre Tätigkeit ist eher hektisch, sprunghaft, vielfältig und unübersichtlich, besteht weniger aus sachlichen, denn aus zeremoniellen und rituellen Aufgaben.Die primäre Aufgabe des Management besteht in der Sinnvermittlung nach innen und aussen…. In der Gestaltung und Lenkung der Interpretationen, Erklärungen und Begründungen mit denen in seiner Unternehmung den Ereignissen der Umwelt und dem eigenen Verhalten ein Sinn abgewonnen wird.

     Abbildung: Identifikations- und Handlungswelt der Manager
     Quelle: Dyllick, T. (1983): Management als Sinnvermittlung, in gdi impuls, Nr. 3, S. 3-12. /  Kotter, J. 1982): The General Manager, Free Press

 

Welche Lösungsansätze gibt es?

Bereits die Hinweise in den Aufzählungen deuten manche Lösungsansätze an. Grundsätzlich scheint mir wichtig: Ohne gründliche Diagnose und definierte Herausforderungen fehlt die wichtige Basis für Lösungen; ‚alles geht‘ wird die Devise. Inzwischen können die Verantwortlichen kaum mehr gründliche Analysen der Branche, der Wettbewerber, der Distributionspartner und Kunden vorlegen. Für nachhaltiges Management und Marketing ist aber die aktuelle Stimmungslage der Beteiligten ein schlechter Ratgeber. Durch die vermeintliche Effizienz der Entscheide zwischen „Tür und Angel“ verpufft viel Energie.

Vielbeschäftigte und effiziente Führungskräfte müssen die Dinge zum ersten Mal richtig tun.

Nur Sorgfalt hilft zu verhindern, dass die meisten Themen mehrfach und oberflächlich und damit gesamthaft sehr zeitaufwändig aufgegriffen werden müssen. Sonst beschäftigt sich das Management zunehmend mit den Korrekturen der eigenen Entscheide und verstrickt sich im Alltagsgeschäft. Zudem gelingt es nicht, nur mit zahlreichen Einzelprojekten ein Unternehmen wirksam weiter zu entwickeln. Von Zeit zu Zeit braucht es wieder den Gesamtüberblick. Das Projektportfolio muss stimmen, um Unternehmen und Abteilungen effektiv zu entwickeln.

Sorgfalt erfordert jedoch nicht nur Analytik oder systematisch angewendete Methoden.

Die Gehirnforschung zeigt, dass rationale Entscheide für komplexe Problemen nicht taugen, eine ‚Delegation‘ an das ‚Unterbewusste‘ ist ergiebig (Peter Roth; Workshop 12/2009). Intuitive Entscheide und gesunder Menschenverstand beruhen auf Facts, Erfahrungen, Gefühl und Menschenkenntnis. Kurz: Auf dem Gesamterlebnis der Entscheider.

Den gesunden Menschenverstand hat nicht einfach jeder,

vielmehr ist es anspruchsvoll, ihn laufend zu entwickeln und zu schärfen. Er stützt sich auf eine offene und kritische Wahrnehmung sowie die Fähigkeit, die erfassten Aspekte zu gewichten, zu verknüpfen und situationsgerecht zu nutzen. Es gilt, die Mechanismen des gesunden Menschenverstands zuzulassen und zu entwickeln. Konzepte und Methoden dienen dann eher dazu, die Lösungen zu schärfen und besser zu erklären.

Wichtiger Maßstab ist zudem die Professionalität.

Manche Unternehmen verlernen es, professionell vorzugehen. Mit ‚Schnellschüssen‘ wird das Niveau laufend gesenkt und alles scheint erstmalig und wird ad hoc gelöst.

Richteten sich frühere Konzepte oft am Gesamten aus, so müssen sie heute viel gezielter eingesetzt werden. Vollständige Marketingkonzepte von Unternehmen und Sparten sind ‚out‘. Gezielte Konzepte, wie beispielsweise zur Produkteinführung, zur Erschliessung eines neuen Ländermarktes, zur Professionalisierung von Messen oder zur Akquisition eines Kundensegments sind hingegen ‚in‘.

Zusammenfassend:

Es braucht eine vernünftige Balance zwischen Denken und Handlung. Ad hoc greift zu schlecht. Aber die klassische Planung ist überholt.

 

Text_Prof. Dr. Christian Belz

Quellen:
Dyllick, T. (1983): Management als Sinnvermittlung, in gdi impuls, Nr. 3, S. 3-12.
Gladwell, M. (2007): Blink – Die Macht des Moments, München: Piper.
Kotter, J. 1982): The General Manager, Free Press.

Entscheiden ohne Tiefgang: Genügt Ad-hoc-Management?
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Prof. Dr. oec. Christian Belz ist Ordinarius für Marketing an der Universität St. Gallen (HSG) und seit 1991 Direktor des Instituts für Marketing und Handel (IMH). und Mitherausgeber der Marketing Review St. Gallen. Die Kompetenzzentren des Instituts sind: Business-to-Business, Hightech Marketing und Marktbearbeitung, Markenführung, Distribution und Kooperation, Internationales Handelsmanagement (Gottlieb Duttweiler Lehrstuhl), Marketingplanung und –controlling.

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