| Vertriebsmitarbeiter
20. Juli 2011 | 2603 Artikelaufrufe

Fähigkeiten der Spitzenverkäufer

Die Vertriebszeitung.de hat in einem Interview Herrn Prof. Dr. Christian Belz, Ordinarius für Marketing an der Universität St. Gallen befragt, was ein Verkäufer heute mitbringen muss, um sich einen Platz in der Riege der Spitzenverkäufer zu erarbeiten.

Genügen soziale Kompetenzen, Fleiß und eine Kämpfernatur, um es ganz nach oben zu schaffen? Spielt Teamfähigkeit beim Spitzenverkäufer eine Rolle? Kann ein Unternehmen Einfluss auf die Performance seines gesamten Vertriebsteams nehmen und wenn ja, welche Anforderungen muss es dafür erfüllen?

 

VZ: Prof. Dr. Belz, welche Fähigkeiten haben gute Verkäufer?

Christian Belz: Fähigkeiten betreffen:
1.   den Kunden,
2.   das eigene Unternehmen, Leistungen und Technik,
3.   die systematische Vorgehensweise im Verkauf , also Planung, Verkaufstechniken und –methodik, sowie
4.   die optimale, zwischenmenschliche Interaktion zwischen Anbieter und Kunde. Die Kurzformel lautet dabei: Sozialkompetenz und emotionale Intelligenz schlagen Fachkompetenz, obschon es natürlich beides braucht.

VZ: Heißt das, dass persönliche Beziehungen in harten Zeiten wichtiger werden?

Christian Belz: Ich meine ja. Ich wiederhole und ergänze einige Stichworte: Sozialkompetenz vor Fachkompetenz. Vernetzung vor individuellen Einzelkontakten, systematische Kundeninformation statt Ad-hoc-Betreuung, Vertrauen vor Druck. Ein geflügeltes Wort heißt ja auch: ‚You can’t mail a handshake‘.

Im Beziehungsmanagement unterscheiden wir die Ebenen des persönlichen Beziehungsmanagement und der organisatorischen Voraussetzungen im Unternehmen.

VZ: Was meinen Sie mit der persönlichen und organisatorischen Ebene des Beziehungsmanagement?

Zur persönlichen Ebene: Jeder Manager und jeder Kundenbetreuer muss sich fragen, ob er die richtigen Personen auch richtig pflegt. Diese Beziehungen beeinflussen den Erfolg wesentlich, aber auch die Lebensqualität in der eigenen Arbeit ist durch Beziehungen geprägt. Es gibt einfache Dinge, die sich jemand vornehmen kann. Beispielsweise: Jede Woche ergreife ich bei zwei Kunden die Initiative, ohne dass etwas ansteht. Wer solche Ansätze durchzieht, verändert innerhalb eines Jahres sein Beziehungsmanagement.

Zur organisatorischen Ebene: Bekanntlich prägt die interne Beziehungspflege auch den Stil des Umgangs mit Kunden. Auch kann ein Kundeninformationssystem des Unternehmens die Beziehungspflege wesentlich unterstützen. Es gibt aber auch weitere Ansätze zur systematischen Kontaktplanung mit Schlüsselpersonen usw.

VZ: Ist es möglich zu sagen, welche Merkmale ein guter Verkäufer hat?

Christian Belz: Bestimmt ist es möglich, Eigenschaften und Anforderungsprofile zu definieren. Dabei ist aber zu beachten, dass je nach Persönlichkeit viele Wege zu Erfolg führen. Grundsätzlich kann der Introvertierte ebenso erfolgreich sein, wie der Extravertierte. Unternehmen neigen dazu, immer längere Listen von Anforderungen an Verkäufer zu stellen. Meistens kann sie keiner erfüllen und das hilft nicht wirklich.

VZ: Lohnt es sich, Spitzenverkäufer gesondert anzuschauen?

Christian Belz: In jeder Verkaufsorganisation finden sich wenige Verkäufer, die 50, 100 oder 200% mehr leisten, als ihre durchschnittlichen Kollegen. Wenn es gelingen würde, die Mittelmäßigen nach dem Vorbild der Besten anzuheben, so wäre die Wirkung phänomenal.

VZ: Die Hinweise sind doch recht allgemein, was zeichnet heute den Spitzenverkäufer aus?

Christian Belz: Kürzlich verglichen wir in einem Konzern die besten mit den durchschnittlichen Verkäufern.

Top-Performer:
■    selektionieren ihre Kunden weit besser.

■    gewinnen weit mehr Angebote und sind damit bessere Verwerter.

■    realisieren doppelt so viele Kontakte bei den wichtigsten Kunden (von Besuchen bis zu Open House Veranstaltungen).

■    haben mehr Substanz im Kundenkontakt.

■    mobilisieren die Kräfte im eigenen Unternehmen und werden besser unterstützt.

Top Performern fällt nicht einfach alles etwas leichter, sondern sie arbeiten besessen; die Arbeit scheint ihr Leben zu sein. Unternehmen sollten mit solchen Erkenntnissen nicht nur den Durchschnitt anheben, sondern auch die Bedingungen schaffen, welche die Top Performer zu Höchstleistungen auflaufen lassen und nicht mehr bremsen.

Flankierend interpretieren sich Verkäufer noch mehr als früher als Kämpfer. Überall gilt es am Ball zu bleiben, weil Kundenprojekte kaum mehr von selbst weiter laufen. Positive Überraschungen werden selten.

Natürlich besteht in Krisenzeiten für Unternehmen auch der Ansatz, dass sie durch die guten verfügbaren Leute auf dem Arbeitsmarkt ihre Verkaufsmannschaft verbessern.

VZ: Offensichtlich sind Verkäufer nicht einfach einsame Wölfe im Markt, sondern auch auf die Unterstützung im Unternehmen angewiesen. Wie fördert man diesen Support wirksam?

Christian Belz: Wir haben auch hier Top- und Low-Performer verglichen und kritische Vorfälle in der Zusammenarbeit von Innen- und Außendienst der Unternehmen erfasst:

■   Sie verstehen die interne Know-how Struktur; sie wissen was sie brauchen und wer was im Unternehmen beitragen kann

■   Sie pflegen die Beziehung zu wichtigen, internen Personen in F&E, Kundendienst, Produktmanagement, Controlling und gehen differenziert mit ihnen um (Aufmerksamkeiten, Interesse, Stärken nutzen); sie konzentrieren sich nicht nur auf aktuelle Rückfragen

■   Sie verstehen sich als Mitglied der anderen Teams und verstehen diese nicht als ‚die Anderen‘

■   Sie teilen die Verantwortung mit internen Personen, informieren sie früh und auch über Zwischenergebnisse und teilen die Erfolge

■   Sie beklagen sich nicht wie Low-Performer über späte und falsche Informationen

Kurz: Wenn sich gute Verkäufer im eigenen Unternehmen bewegen, wie sie das bei Kunden tun sollten, dann werden sie auch gut unterstützt.

VZ: In den meisten Unternehmen wird der Verkauf in der Krise zum Engpass. Wie fühlt sich dabei der Verkauf? Mehr Arbeit für weniger Lohn ist keine verlockende Perspektive.

Christian Belz: Natürlich gibt es Stress, Angst und Frustration. Es gibt aber viele guten Verkäufer, die den Druck produktiv ummünzen und zur Höchstform auflaufen. Allerdings brauchen sie Unternehmen, die nicht nur auf die Bremse treten, sondern auch in die Zukunft blicken und aufbauen. Tatsächlich ist die Kurzarbeit der Produktion aber meist mit der Langarbeit im Verkauf begleitet.

VZ: Gibt es Verkäufer, die all das können und bewältigen, was wir verlangen?

Christian Belz: Natürlich, es gibt Unternehmen, die sich schon in guten Zeiten mit diesen Fragen auseinander setzten. Zugleich ist das Ganze ja keine Hexerei, eher gesunder Menschenverstand und gut zu lernen. Vielleicht gelingen in diesen schwierigen Zeiten und der Notwendigkeit einer Verhaltensänderung bessere Lösungen. Beispielsweise kann sich die Verkaufsschulung und Personalentwicklung neu orientieren. Mit den ausgelutschten Themen wie Abschlusstechnik, Rhetorik oder Gebietsplanung ist erst recht in Zukunft kein Staat mehr zu machen.

Professor Dr. Belz, wir danken Ihnen für das Gespräch!

 

Text_ Professor Dr. Belz; Uni St. Gallen

Fähigkeiten der Spitzenverkäufer
Bewerten Sie als erster diesen Artikel!

Prof. Dr. oec. Christian Belz ist Ordinarius für Marketing an der Universität St. Gallen (HSG) und seit 1991 Direktor des Instituts für Marketing und Handel (IMH). und Mitherausgeber der Marketing Review St. Gallen. Die Kompetenzzentren des Instituts sind: Business-to-Business, Hightech Marketing und Marktbearbeitung, Markenführung, Distribution und Kooperation, Internationales Handelsmanagement (Gottlieb Duttweiler Lehrstuhl), Marketingplanung und –controlling.

Schreiben Sie einen Kommentar