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17. Juli 2015 | 2714 Artikelaufrufe

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Fallstudie Würth: Zertifizierung des Key-Account-Managements (KAM)

Visitenkarten-Key Account-Management (KAM) bringt Firmen nicht weiter – der Ansatz muss als unternehmerische Funktion fest verankert sein und gelebt werden, da sind sich die Experten einig.

Angetrieben von der Frage, wie KAM in den Firmen verstanden und gelebt wird, haben führende Berater wie Hartmut Sieck im Bereich Key Account Management die “European Foundation for Key Account Management” – kurz EFKAM – gegründet.Das Ziel: Ein Qualitätshandbuch basierend auf dem St. Galler Key-Account-Management-Konzept zu definieren und so Standards im KAM zu setzen. Anhand dieses Qualitätshandbuches können Firmen ihr KAM auf Herz und Nieren überprüfen lassen und ein Zertifikat erwerben.

„Wir wollten wissen, ob die Autobahn zwischen Würth und unseren Kunden durchgängig ist“

Die weltweit agierende Adolf Würth GmbH & Co. KG (AW KG) hat jetzt ihren Zweig „Key Account Management Industrie-Handwerk“ zertifizieren lassen. Seit zehn Jahren wird hier der KAM-Ansatz intensiv gelebt. Tobias Hügel, Head of Key-Account-Management im Innendienst, hat mit vertriebszeitung.de über die Beweggründe, den Zertifizierungsprozess und die Handlungsempfehlungen gesprochen.

 

Sie betreiben KAM bereits seit vielen Jahren. Warum haben Sie sich jetzt zu einer Zertifizierung entschlossen?

TH: Unsere Abteilung befindet sich in einem starken Wachstum. Wir sind im Innendienst vor sieben Jahren zu sechst gestartet, jetzt sind wir 15 Personen. Auch der Außendienst ist massiv gewachsen. Wir haben zwar eine eigene Akademie, die im Bereich KAM Weiterbildung und Seminare anbietet. Die ist allerdings aufgrund der Würth-Historie sehr stark auf Handwerkskunden ausgerichtet. Wir bedienen im KAM jedoch auch internationale Konzern-Kunden.

Um dem Wachstum Rechnung zu tragen, haben wir uns nach einer Zertifizierungsmöglichkeit umgeschaut, die zum einen die KA-Manager einzeln, aber auch die Abteilung insgesamt berücksichtigt. So sind wir auf die EFKAM und Hartmut Sieck gekommen. Wir wollten wissen: Ist die „Autobahn“ zwischen Würth und unseren Kunden durchgängig oder gibt es auch Streckenabschnitte über Landstraßen, Feldwege und Schotterpisten?

Was versprechen Sie sich von der Zertifizierung hinsichtlich der Außenwirkung?

TH: Wir wollen unseren Professionalitätsanspruch in Richtung der Kunden noch weiter untermauern. Und die Weiterbildung spielt eine große Rolle. Im Rahmen der Zertifizierung haben wir auch unsere KAM-Seminare in Zusammenarbeit mit Hartmut Sieck neu aufgelegt. Wir arbeiten im KAM in Teams – einer im Innen,- einer im Außendienst. Unser KAM II-Seminar etwa fokussiert sich jetzt ausschließlich auf die Erstellung eines Plans, wie man effizient im Team zusammenarbeitet.

Wie ist der Plan, sich zertifizieren zu lassen, bei Ihren Mitarbeitern angekommen und wie haben Sie sie in das Projekt eingebunden?

TH: Das Projekt kam sehr gut an. Wir haben ein Projektteam von fünf Mitarbeitern gegründet, die als Ansprechpartner für Hartmut Sieck und seinen Kollegen zur Verfügung standen. Ein langjähriger Key-Account-Manager hat das Ganze koordiniert.

Welche Unterlagen mussten Sie für den Zertifizierungsprozess einreichen? Das war ja sicher auch mit einigem Zeitaufwand verbunden…

TH: Wir haben anhand eines Leitfadens zwei Dokumentenordner erstellt, die wir dem Zertifizierungs-Gremium zur Verfügung gestellt haben. Darin sind unsere bisherigen KAM-Standards aufgeführt, vom Lebenszyklus-Plan über das Prinzip der Kundenqualifizierung, welche besonderen Leistungen ein KAM-Kunde erfährt, bis zu unserem KAM-Handbuch. Auch die Stellenprofile unserer KA-Manager und die Auswahlkriterien waren Teil der Dokumente.

Dann haben wir alle Mitarbeiter befragt, was aus deren Sicht in den Audit gehört und den Input zusammengeführt. Ungeschönt natürlich – man hat uns mit auf den Weg gegeben, dass das sofort auffliegen würde (schmunzelt). Dazu haben wir Mitarbeiter aus dem Außen- und Innendienst sowie von Schnittstellen definiert, die dann interviewt werden sollten. Wir hatten ein paar Wochen Zeit, das Material für den Audit vorzubereiten.

Hat bei der Zertifizierung eine Rolle gespielt, dass man als zertifiziertes Unternehmen möglicherweise auch attraktiver für neues Personal wird?

TH: Nein, das steht nicht im Fokus. Die Mitarbeiter-Auswahl funktioniert nach wie vor über einen mehrstufigen Prozess. Das war übrigens einer der Schwachpunkte beim Audit, diesen Prozess mit mehr Standards zu belegen, etwa über ein Assessment-Center. Was natürlich eine Rolle spielt, ist die Abteilung als Ganzes voranzubringen und unsere Mitarbeiter weiter zu entwickeln. So haben wir im Rahmen der Zertifizierung gemeinsam mit Hartmut Sieck unsere Key-Account-Management-Seminare angepasst.

Welche Handlungsempfehlungen haben sich aus dem Zertifizierungsprozess ergeben und an welchen Stellschrauben müssen Sie drehen?

TH: Grundsätzlich: Es war gut, nach zehn Jahren mal eine unabhängige Stelle zu haben, die unseren Prozess durchleuchtet. Obwohl wir in diesem Zeitraum schon viel weiterentwickelt haben. Ein Thema ist es, unseren Key-Account-Plan zu überarbeiten. Da sind wir schon mittendrin. Ziel ist, einen Plan auf Würth zu zuschneiden, mit dem wir unsere Unternehmens-Kultur, die eine sehr gute ist, nicht zu verlieren. Trotz allem wollen wir den Plan für unsere Kunden einführen und an die Würth-Standards anpassen.

Was heißt das genau, können Sie ein Beispiel nennen?

TH: So einen Plan zu erstellen kann Stunden bis Tage dauern – inkl. Stakeholder- und Wettbewerbsanalyse und vieles mehr. Wenn man dann so einen Plan in der Schublade hat, kann man ihn jederzeit herausholen. Bei uns hat zwar jeder diese Informationen, aber jeder in seinem eigenen Stil. Da hatten wir bisher keinen klar definierten Standard – den wollen wir einführen.

Sie haben beim Audit 7,1 von neun möglichen Punkten erreicht und damit die höchste Stufe, das Zertifikat „Key-Account Professionell“, erhalten. Jetzt können Sie sich entspannt zurücklehnen, oder?

TH: Nein, auf keinen Fall. Doch wir sind auf einem guten Weg: Wir treiben den KAM-Plan Richtung Abteilung weiter, das Management ist sensibilisiert und wir überarbeiten die Seminare für die einzelnen Mitarbeiter, um diese weiter zu entwickeln. „Fertig“ ist man nie. KAM ist ein laufender Prozess, der lebt und ständig vorangebracht werden muss.

Herr Hügel, wir danken Ihnen für das Gespräch!

 

Zur Person und zur Würth Gruppe:

Tobias Hügel ist seit 1997 im Unternehmen und leitet das Key-Account-Management im Innendienst im Bereich Industrie-Handwerk.

1945 gegründet, ist das Familienunternehmen heute Weltmarktführer in seinem Kerngeschäft, dem Handel mit  Montage- und Befestigungsmaterial. Die Würth-Gruppe besteht aktuell aus über 400 Gesellschaften in mehr als 80 Ländern und beschäftigt über 67.000 Mitarbeiter. Davon sind 30.000 fest angestellte Verkäufer im Außendienst. Im Geschäftsjahr 2014 erzielte die Würth-Gruppe gemäß Jahresabschluss einen Umsatz von 10,13 Milliarden Euro.

Fallstudie Würth: Zertifizierung des Key-Account-Managements (KAM)
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Marketing-Kommunikations-Ökonomin (VWA). Mehrjährige Erfahrung im Vertrieb internationaler Fondsgesellschaften und in der Pressearbeit verschiedener Unternehmen sowie einer PR-Agentur für Finanz- und Wirtschaftskommunikation. Seit Mai 2009 selbständig als freie Journalistin und PR-Redakteurin für verschiedene Medien sowie Unternehmen aus der Wirtschaft tätig.

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