Führen Sie Ihr Verkaufsteam emotional zum Verkaufserfolg

Fehler beim emotionalen Führen Ihres Verkaufsteams vermeiden

Doch dann die herbe Enttäuschung: Einige Mitarbeiter ziehen mit, aber viele sind verschreckt: „Können wir nicht endlich mal Stabilität in unsere Firma bekommen?“ So die einen. „Ob das gutgeht? Bestimmt kündigen einige der Kunden!“ So die anderen. Und schließlich: „Schön und gut – aber was springt für mich persönlich dabei heraus?“

Was ist da nur schief gelaufen?

Der Führungsfehler des Verkaufsleiters: Er hat alle Mitarbeiter über einen Kamm geschoren und seine eigene Begeisterung zum Maßstab genommen. Dabei hat er nicht berücksichtigt: Jeder Mitarbeiter ist ein einzigartiges Individuum, jeder Verkäufer bevorzugt ein Emotionssystem und wird daher von einem anderen Werte- und Motivsystem geleitet.

Verschiedene Emotions- und Wertesysteme

Aufgabe des Verkaufsleiters ist es, das jeweils bestimmende Emotionssystem herauszufinden und die Mitarbeiterführung zu individualisieren. Denn es gibt Mitarbeiter, die sich durch immaterielle Reize zu Höchstleistungen bewegen lassen, etwa durch die Aussicht auf eigenverantwortliches Arbeiten oder die Vergrößerung ihres Kompetenzbereiches. Andere fürchten sich vor einem Zuviel an Verantwortung. Und wer kennt nicht Mitarbeiter, denen der materielle Anreiz – ein finanzieller Bonus, mehr Urlaub – Beine macht. Eine dritte Gruppe ist begeistert, wenn ein Lob winkt, das der Chef vor versammelter Belegschaft ausführlich begründet.

Die eigene Rolle reflektieren

Hinzu kommt: Der Verkaufsleiter darf die Rolle, die er selbst im Führungs- und Motivationsprozess spielt, nicht außer Acht lassen. Von Berufs wegen durchsetzungsstark, leistungsorientiert und veränderungsbereit, liebt er die Herausforderung und überträgt das entsprechende Motivationsmuster auf die Mitarbeiter. Das Beispiel zeigt jedoch: Seine flammende Motivationsrede begeistert längst nicht jeden und schreckt vor allem die eher vorsichtig agierenden Mitarbeiter ab, die gerne am Bewährten festhalten.

Innovator, Performer, Unterstützer und Bewahrer

Welche Emotionssysteme gibt es überhaupt? Da wäre zunächst einmal der Innovator mit bestimmenden Stimulanz-System: Diesem Verkäufer geht es um Freude, Spaß, Abwechslung und Abgrenzung. Er liebt das Neue und Unbekannte, er will sich vom Durchschnitt abheben: „Sei anders und brich aus dem Gewohnten aus“, so das Motto.

Beim Performer mit bevorzugtem Dominanz-System gilt: Ihm sind Ergebnisse und Macht wichtig. Er will als aktiver und handlungsfähiger Mensch anerkannt werden und einen Wettbewerbsvorsprung erringen, an der Spitze stehen, andere hinter sich lassen: „Sei besser als die anderen“ und „Setze dich durch und vergrößere deine Macht“.

Für den Unterstützer mit ausgeprägtem Balance-Unterstützer-System stehen die Beziehungen im Vordergrund, er sucht nach Geborgenheit und menschlicher Wärme, auch im Kundenkontakt. Er freut sich, wenn er anderen Menschen helfen kann und diese ihm vertrauen. Sein Leitmotiv: „Strebe nach Sicherheit und Stabilität“.

Der Bewahrer mit bevorzugtem Balance-Bewahrer-System ist ein Verkäufer, für den Daten und belegbare Fakten wichtig sind. Er will als vernünftiger Menschen angesehen werden, ihm geht es um den Erhalt des Status quo, er agiert sehr sicherheitsorientiert – das Motto: „Vermeide jede Veränderung“.

Unter www.intem.de/schnelltest findet sich ein Test, mit dem eine erste Einschätzung des eigenen Emotionssystems möglich ist.

Mitarbeiterorientierte Emotionalisierungsstrategien entwickeln

Wer das bestimmende Emotions- und Wertesystem seiner Verkäufer einschätzen kann, ist in der Lage, auf die jeweilige Persönlichkeitsstruktur bezogene Führungs- und Motivationsstrategien einzusetzen. Was heißt das für den Verkaufsleiter, der seine Leute bei der Akquisitionskampagne dafür gewinnen will, sich mit Herzblut und Leidenschaft einzubringen?

• Dem Performer zeigt er auf, dass ihm die Akquisitionsoffensive und die Erreichung der damit verbundenen Unternehmensziele die Chance bieten, seinen Verantwortungsbereich zu vergrößern und einen großen Karriereschritt zu tun: „Sie können jetzt zeigen, was in Ihnen steckt und dass Sie besser sind als andere!“
• Beim Bewahrer dient der Hinweis, dass durch das erfolgreiche Akquisitionsprojekt die wirtschaftliche Stabilität des Unternehmens gewährleistet wird und die Arbeitsplätze sicherer werden, als Motivationsanreiz. Der Verkaufsleiter weist ihn darauf hin, wie berechenbar die Akquisitionsaufgabe ist, und belegt die Erfolgschancen mit Zahlen, Daten und Fakten.
• Beim Unterstützer argumentiert der Verkaufsleiter, dass sich die Akquisitionsoffensive nur im Team lösen lässt. „Das ist für uns eine Möglichkeit, gemeinsam zu wachsen und vertrauensvolle Beziehungen zu den Kunden aufzubauen. So gelangen wir zu einem stabilen Unternehmenswachstum in dieser so wichtigen Phase unserer Geschäftsentwicklung!“
• Beim Innovator betont er, wie abwechslungsreich die Akquisitionsaufgabe ist. Er verdeutlicht diesem Verkäufertypus, wie spannend die Aufgabe sein wird und dass er seine ganze Kreativität einsetzen kann, um die Herausforderung zu bewältigen. Diese Aussichten stimulieren ihn, sein Bestes zu geben.

Mitarbeiter und Teams effektiv führen

Damit dem Verkaufsleiter beim emotionalen Führen in Zukunft kein gravierender Fehler mehr unterläuft, geht er wie folgt vor:

• Er stellt fest, welches Emotionssystem bei ihm selbst dominiert
• Er schätzt die Persönlichkeitsstruktur seiner Mitarbeiter ein
• Er nutzt die Ergebnisse, um die Verkäufer individuell und typbezogen zu führen und zu motivieren
• Bei der Teamzusammenstellung achtet er darauf, möglichst viele verschiedene oder alle Mitarbeitertypen zu versammeln. Konkret: Ein „Softie-Team“, das gut berät, aber die Abschlussorientierung vermissen lässt, trägt wenig zum Erfolg bei. Der Verkaufsleiter fördert die Kompetenz „Abschlussorientierung“, indem er einen Mitarbeiter mit Dominanzstreben ins Team beruft.
• Wenn im Vertriebsteam alle Mitarbeitertypen vertreten sind, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass alle Kundentypen individuell angesprochen werden können.