| Serie Leaders in Marketing und Verkauf Teil 6
13. April 2012 | 1469 Artikelaufrufe

Gedanken über Konzepte, Tat und Verschleiß

Konzepte und Tat

Konzepte sind nicht genug

Mit Konzepten lässt sich vorzüglich der Gegenwart ausweichen, ebenso wie mit Seminaren und Tagungen. Natürlich ist es nicht besonders aufwändig, sich etwas auszudenken. Deshalb lohnt es sich offenbar nicht einmal, den Markt zu analysieren, sich mit dem Kunden auseinander zu setzen oder neue Lösungen mit Kunden zu entwickeln. Damit werden Marketinglösungen (z.B. Leistungssysteme) oft zum schriftlich erfassten Vorurteil darüber, was der Kunde aus dem Blickwinkel des Anbieters möchte.

Bei Leistungssystemen neigen beispielsweise die Verantwortlichen dazu, mögliche Lösungen zu konzipieren, also sich auszudenken und anschließend die Reaktion des Kunden auf den Vorschlag abzuwarten. Damit bleibt der Ansatz reaktiv.

Konzept und Hektik:

Konzeptlosigkeit oder Alltagshektik – beide Vorgehensweisen sind reaktiv.

Konsequenz:

Der Engpass sind nicht rasche Entscheide, eher konsequente Entscheide!

Konzeptionelle Brillianz:

Erfahrung und Intuition sind treffsicher, konzeptionelle Brillianz ist risikoreich.

Geschobene Führungskräfte:

Manager greifen nicht beherzt und rasch neue Chancen auf, wie wir das gerne glauben. Oft entscheiden und handeln sie erst, wenn sie müssen. Viele Dinge schieben sie vor sich her.

Überschätzte Entscheide:

Entscheide im Marketing werden überschätzt. Das Meiste ergibt sich einfach.

Lösungen zwischen Tür und Angel:

Immer mehr Führungskräfte sind kaum mehr in der Lage, 1, 2 oder 16 Stunden an etwas zu arbeiten. Ihre Entscheide und Lösungen entstehen spontan zwischen Tür und Angel. Spontaneität aber bewirkt kaum Innovation.

 

Verschleiß

Veränderungen verdecken die Probleme:

Aktionismus und laufende Restrukturierungen verdecken die Probleme; vielleicht ist das der Zweck. Es scheint erfolgreich zu sein, nie zwei vergleichbare Geschäftsabschlüsse nacheinander vorzulegen. Wir leben in einer Zeit der zusätzlichen Maßnahmen. Es wird unmöglich abzuschätzen, was wie wirkt. Restrukturierungen und interne Machtspiele absorbieren dazu viel Kraft.

Blockaden:

Persönliche Schwierigkeiten innerhalb und außerhalb des Unternehmens legen Personen oft nahezu lahm. Die Energie wird zu 40, 50 oder 80% absorbiert. Wer meint, einfach etwas Anderes mit vollem Elan, Effektivität und Effizienz tun zu können, der irrt.

Komplexität absorbiert die Kraft: Auch im Marketing beschäftigen sich mehr und mehr Mitarbeiter damit, die interne Komplexität zu bewältigen. Wehe, wenn eine Marktschwäche dazu kommt.

Fortschritt:

Viele Erkenntnisse, auch von bekannten Forschern, sind nicht wirklich neu. Sie sind aber mindestens selbst überlegt, formuliert und begründet. Forschung erfordert individuelle Lernprozesse. Zwar wird Vieles als neu vorgeschlagen, was Vorgänger längst einbrachten, es ist aber nicht leicht, das zu erkennen. Die Mischung der Erkenntnisse sind verschieden, die Worte sind anders gewählt, die Gewichte verschieden gesetzt und der Kontext anders. Zudem vergessen wir das Vorhandene und erst recht das Frühere immer schneller. In der Informationsflut sind Forscher und Führungskräfte oft schneller, wenn sie einen Ansatz selbst entwickeln, auch wenn er irgendwo schon vorhanden ist. Die Suche ist zu aufwändig. Gerade in der Betriebswirtschaftslehre sind viele Erkenntnisse auch zu naheliegend und banal, als dass nicht jeder selbst darauf kommen könnte.

Und: Der Entwicklungsprozess für Manager und für Unternehmen verläuft analog.

Angst vor dem Bestehenden:

Vielfach umschrieben sind die Ängste der Mitarbeiter gegenüber Neuem. Heute überwiegen die Ängste der Manager etwas zu verpassen – nicht erneuern, sondern bewahren wird zum Risiko. Führungskräfte beginnen viel und bewahren zuwenig. Deshalb wird es schwieriger gute Dinge beizubehalten, sie reifen zu lassen, laufend zu beleben, zu verstärken und zu nutzen.

Problematisches Engagement für Dinge, die nicht zu Ende gebracht werden: Für Mitarbeiter stellt sich das Problem, sich nicht für versandende Projekte und Maßnahmen zu engagieren.

Die Kraft wirklich guter Ideen:

Gute Ideen verwässern nicht und werden laufend schmaler bis zum trübseligen Rinnsal. Gute Ideen schaffen laufend neue Lösungen, sie sind tragfähig für weitere Neuerungen.

Marketing kommt oft erst nach dem Erfolg:

Im Abschwung ist das Marketing oft ratlos, im Aufschwung aber selbstbewusst. Laufend überschätzen wir die Gestaltbarkeit von Systemen.

Druck

Schauplätze:

Eine Führungskraft kombiniert je nach Position verschiedene Schauplätze. Es gibt Plätze, die schlummern. Plätze, an denen etwas Wichtiges entstehen könnte. Plätze, die heute zentral sind, an denen z. B. das Geld verdient wird. Plätze, die Krisenpotenzial haben. Probleme in grösseren bestehenden Schauplätzen müssen durch mehrere weitere, ev. auch neue, Plätze kompensiert werden. Deshalb werden manche Manager waghalsig.

Schwierige Situationen:

Was sind unternehmerische und persönliche Voraussetzungen, um in schwierigen Situationen Kraft zu mobilisieren?

Alles tun:

Alle Unternehmen und Führungskräfte machen im Marketing alles, – nur was machen sie besser? Die meisten Anbieter sprechen von Einzigartigkeit, unterscheiden sich aber für den Kunden nur in Nebensächlichkeiten. Einzigartigkeit ist nicht mehrheitsfähig, sie erfordert Charakter.

Back to basics und Vereinfachung:

Längere Zeit schienen im Management und Topmanagement die Hochflieger besonders interessant. Es handelt sich dabei um Leute, die sich oft von der Realität lösen und Visionen intellektuell anspruchsvoll und plausibel erklären können. Gegenwärtig sind erfolgreiche Manager argumentieren Manager oft recht bodennah, pragmatisch und verbindlich und gerade deshalb sind sie glaubwürdig.

 

Text_Prof. Dr. Christian Belz, Ordinarius für Marketing an der Universität St. Gallen und Geschäftsführer des Instituts für Marketing

Gedanken über Konzepte, Tat und Verschleiß
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Prof. Dr. oec. Christian Belz ist Ordinarius für Marketing an der Universität St. Gallen (HSG) und seit 1991 Direktor des Instituts für Marketing und Handel (IMH). und Mitherausgeber der Marketing Review St. Gallen. Die Kompetenzzentren des Instituts sind: Business-to-Business, Hightech Marketing und Marktbearbeitung, Markenführung, Distribution und Kooperation, Internationales Handelsmanagement (Gottlieb Duttweiler Lehrstuhl), Marketingplanung und –controlling.

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