| Serie Leaders in Marketing und Verkauf, Teil 5
1. April 2012 | 1912 Artikelaufrufe

Gedanken über Zusammenarbeit und Arbeitstechnik

Die folgenden Einsichten entspringen eigenen Beobachtungen und Erfahrungen des Verfassers. Hoffentlich regen sie den Leser zum eigenen Urteil an. In loser Folge veröffentlichen wir einige Hinweise.

Zusammenarbeit

Notwendige Delegation: Manager fahren mit dem Scheinwerfer durch die regnerische Nacht. Sie sehen auf die Straße, nach vorne. Sie stützen sich auf die Infrastrukturen und weitere Menschen und wissen, dass nicht jederzeit ein Graben kommen oder die Straße aufhören kann.

Akzeptanz: Akzeptanz ist die Voraussetzung dafür, um von anderen Menschen zu lernen. Voreilige Einschätzungen von Personen verhindern laufend Lernprozesse und gute Begegnungen.

Gespräche als Quelle: Für viele Menschen sind Begegnungen und Gespräche uninteressant, weil sie schon alles vorher wussten. Umso mehr aber Menschen wissen, erfahren haben und suchen, desto wertvoller werden die gleichen Begegnungen. Wer nichts weiß, meint oft bereits, alles zu wissen. Gespräche sind die wichtigste Quelle der Führungskräfte für Innovationen im Marketing. Also gilt es, mit den richtigen Personen die richtigen Gespräche zu führen.

Nebenkommunikation‘ ist zentral: Mit manchen Mitarbeitern kommunizieren Führungskräfte selten und oft auch unsorgfältig, weil es offensichtlich keine Schlüsselpersonen sind. Je seltener die Kommunikation, desto wichtiger wird sie für die Angesprochenen – nach oben und unten in der Hierarchie.

Team: Gewinnen Sie Ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen!

Falsche Kooperation: Wir sollten nicht nur Marketingentscheide oder -vorgehensweisen akzeptieren, die wir gemeinsam zerreden konnten. Marketingentscheide müssen nicht besser sein, nur weil man daran mitarbeitet.

Missverständnisse: Was nützt es, wenn Mails rasch übermittelt sind, aber dafür falsch verstanden werden?

Ausweichen: Ausweichen ist die häufigste Form, um mit Konflikten umzugehen. Für Ausweichende lohnt es sich nicht, einen Konflikt auszutragen. Entweder sind Anlass oder Beteiligte zu unwichtig. Oder Menschen weichen aus, weil sie resignieren oder befürchten zu verlieren. Ausweichen lässt den weiteren Beteiligten nie eine Chance.

 

Arbeitstechnik

Verdrängung: Wer sich immer überlastet fühlt, dem kommen die Ideen abhanden. Zuerst melden sich die Ideen noch zaghaft, um schließlich auszubleiben. Wer nur noch funktioniert, verwirklicht keine Visionen.

Stress: Eine hohe und permanente Beanspruchung der Manager vermindert die Elastizität: Mit der Zeit gelingt es nicht mehr sich auszuruhen, aber auch Spitzenleistungen sind nicht mehr möglich. Stress verkürzt den Zeithorizont auf die nächste Woche und fördert das Gefühl der Fremdbestimmung. Wer sich als Zahnrad in der Maschine fühlt, hat keine Perspektive.

Dinge liegen lassen: Für manche Manager erschöpft sich die Arbeitstechnik vor allem darin, dass sie viele Dinge einfach liegen lassen. Allerdings beschäftigt dieses Vorgehen ständig alle Anderen.

Produktivität: Was ist das Geheimnis produktiver Menschen? Sie machen ihre Arbeiten fertig.

Effizienz: Wer nur nützliche Dinge tun will, leistet nie Herausragendes. Wer zu sparsam mit seinen Kräften umgeht, bleibt einfach Durchschnitt. Herausragende Leistungen sind vorher immer unvernünftig.

Sorgfalt: Wer nicht sorgfältig vorgeht, bewertet selbst seine Lösungen nicht als wichtig. Es lohnt sich offenbar nicht, die eigenen Ideen auszuarbeiten. Nur: naheliegende Lösungen können sich nur durch Qualität profilieren. Vielleicht gilt folgender Grundsatz:  Je schlechter ein Ansatz, desto wichtiger ist die Ausarbeitung.

Revanche der Seriösen: Nach den vielen Schwätzern folgt, so hoffe ich, die Revanche der Seriösen.

Einstieg: In den ersten 5 Minuten entscheidet sich die Qualität eines privaten Abends, wenn ManagerInnen heimkommen. In den ersten 5 Minuten entscheidet sich die Qualität des Arbeitstages, wenn ManagerInnen gemeinsam mit anderen den Tag beginnen.

Großzügigkeit: Gute Leute sind großzügig und manchmal verschwenderisch. Kostensenker und Erfolgsmesser sind keine Innovatoren, wenn sie manchmal auch ganz gut aufräumen!

Messbarkeit heißt noch lange nicht Relevanz: Erbsenzähler machen ihre Sache genau, aber sie tun selten das Richtige. ‚Only what gets mesasured is done‘, lautet eine vielzitierte Forderung im Management. Nur sind gemessene und messbare Dinge häufig unwichtig. Und: Großzügigkeit ist ein motivierendes Führungsprinzip.

Qualitätsreserven: Je qualifizierter eine Aufgabe, desto grösser sind die Reserven für Servicequalität. Deshalb müsste Servicequalität bei Führungskräften ansetzen und nicht nur bei ausführenden und einfachen Tätigkeiten.

Kapazität: Viele Führungskräfte können, wollen und dürfen das Richtige tun, aber es fehlt ihnen einfach die Kapazität!

Einfluss: Wer intern keinen Einfluss hat, gewinnt ihn auch nicht durch Berater.

Bereitschaft für Neues: Wann ist der Kopf bereit für neue Ideen? Ich gehe davon aus, dass es eine Basisaktivität, waches Interesse, Suchprozesses braucht. Sie müssen die Plattform bilden, die Bereitschaft für Neues schaffen, dürfen aber nicht stark beanspruchen. Für gute Führungskräfte ist die Plattform durch das operative Geschäft gegeben, sie können darauf aufbauen und entwickeln. Parallel zum Alltag entwickeln Führungskräfte die tollsten Dinge. Es braucht aber auch den Spielraum, um entwickelte Ansätze fertig zu stellen.

 

Text_Prof. Dr. Christian Belz, Ordinarius für Marketing an der Universität St. Gallen und Geschäftsführer des Instituts für Marketing

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