| Serie Key-Account-Management; Teil 9, Vergütung
16. November 2012 | 4142 Artikelaufrufe

Geld ist nicht alles - Strategie im Key Account Management schon!

Geld ist nicht alles – Strategie im Key Account Management schon!

Immer ein Thema im Key Account Management (KAM): Die Vergütung. Denn hier gelten andere Spielregeln als z.B. im Flächenvertrieb – zumindest sollte das so sein.
Warum es in der Praxis häufig anders ist und welche Kriterien für die Manager von Schlüsselkunden wichtig sind, erläutert der Vertriebscoach und Unternehmensberater Hartmut Sieck.


Mal generell gefragt: Wer im Unternehmen intern aufsteigt, hat weniger gute Verdienstmöglichkeiten als ein Mitarbeiter, der extern geholt wird, oder?

HS: Jein. Da gibt es schon Unterschiede. Klar, wenn man ganz unten angefangen hat, tut man sich mit größeren Gehaltssprüngen schwer. Das ist aber in der Praxis gar nicht so sehr das Problem.

Sondern?

HS: Dass sich das Management darüber klar werden muss, wie es die Key-Account-Manager steuern und vergüten will. Einen klassischen Verkäufer steuert man nach wie vor stark über Umsatz, Absatz und Deckungsbeitrag. Wenn aber der KAM-Ansatz ein mittel- bis langfristiger sein soll, müssen ganz andere Dinge eine Rolle spielen.

Woran liegt es dann, dass man den Key-Accounter wie einen klassischen Verkäufer behandelt?

HS: Um es auf den Punkt zu bringen: Der Fisch stinkt vom Kopf her. Die Frage ist da wirklich, ob das Management den KAM-Ansatz – der mittel- bis langfristig ausgerichtet ist – richtig verstanden hat. Wenn ein Vertriebsleiter in seinem Team die Jungs aus dem flächendeckenden Vertrieb unter sich hat, kommt er womöglich gar nicht auf die Idee, dass für den Key-Account-Manager andere Regeln gelten sollten. Und um die Brücke zum Team-Ansatz wieder zu schlagen: Idealerweise sollten die Zielvereinbarungen aller Mitarbeiter im KAM-Team aufeinander abgestimmt sein.

Können Sie da ein Beispiel nennen?

HS: Nehmen wir den Vertriebsmitarbeiter aus der Schweiz und den Key-Accounter in Deutschland. Der hat mit dem Schlüsselkunden einen Rahmenvertrag in Deutschland abgeschlossen und der Vertriebsmitarbeiter könnte und sollte nun neues Geschäft in der Schweiz generieren. Doch das Geschäft in der Schweiz ist mühsam, der Kunde schwierig, man muss viel Arbeit leisten, um den nächsten Franken zu verdienen. Statt sich also in der Schweiz um den Key-Account zu kümmern, bleibt der Vertriebsmitarbeiter lieber bei den Kunden, die er schon lange bedient, mit denen er sein Umsatzziel schneller erreicht. Das ist ein kritischer Erfolgsfaktor, der in vielen Unternehmen nicht beachtet wird.

Welche Kriterien müssten denn in der Vergütung des Key-Account-Managers angesetzt werden?

HS: Gehen wir doch wieder vom Best-Practice-Ansatz aus. Nehmen wir ein DAX-Unternehmen, das den Team-Ansatz beim KAM verinnerlicht hat. Dann ist z.B. ein Teil der Vergütung davon abhängig, wie die Mitarbeiter aus dem virtuellen Team die Führungskompetenz des Key Account Managers bewerten. Ausschlaggebend ist also ein 360°-Feedback. Eine andere Möglichkeit ist eine regelmäßige Kundenzufriedenheitsbefragung. Denn das Ziel ist ja, positive Effekte zu erzielen. Etwa dadurch, dass die Kundenloyalität von Jahr zu Jahr steigt.

Herr Sieck, wir danken Ihnen für das Gespräch!

Hartmut SieckZur Person:

Hartmut Sieck ist Fachbuchautor, Trainer, Redner, Vertriebscoach, Dozent und Experte für die Bereiche Key- Account- Management sowie Vertrieb und  Verkauf im B2B Umfeld. In seiner 10- jährigen Tätigkeit in der Industrie entwickelte er sich von einem Softwareentwickler zu einem international agierenden Verkäufer und Key- Account- Manager. Aufbauend auf dieser Praxiserfahrung unterstützt er seit 2002 Unternehmen und ihre Mitarbeiter bei der Weiterentwicklung ihrer Vertriebs- und Key- Account- Management- Kompetenzen. www.sieck-consulting.de

 

Wenn Sie mehr über unsere Serie Key-Account-Management erfahren möchten, lesen Sie auch:

Teil 1, Wer braucht schon Key-Account-Management?
Teil 2, Key-Account-Management versus Klassischer Vertrieb
Teil 3, Kennen Sie Ihre Key-Accounts?
Teil 4, Bleiben statt wechseln: So klappt es mit der langfristigen Kundenbindung
Teil 5, Accountpläne
Teil 6, Netzwerke in Kundenunternehmen
Teil 7, Implementierung im Unternehmen
Teil 8, Erfolgskontrolle und Weiterentwicklung
Teil 9, Vergütung der Key-Account-Manager
Teil 10, „In der Praxis wird der Key Account Manager oft ins kalte Wasser geworfen“

 

Bild: © Hartmut Sieck

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Marketing-Kommunikations-Ökonomin (VWA). Mehrjährige Erfahrung im Vertrieb internationaler Fondsgesellschaften und in der Pressearbeit verschiedener Unternehmen sowie einer PR-Agentur für Finanz- und Wirtschaftskommunikation. Seit Mai 2009 selbständig als freie Journalistin und PR-Redakteurin für verschiedene Medien sowie Unternehmen aus der Wirtschaft tätig.

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