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5. Mai 2017 | 535 Artikelaufrufe

Provision

Gerechte Bezahlung im Verkauf

Warum sollten diejenigen, die entscheidend zum Erfolg einer Unternehmung beitragen, nicht auch entsprechend finanziell davon profitieren? So nahe liegend ein JA auf diese Frage ist, so weit entfernt sind praxisnahe Lösungen dennoch oftmals.

Häufig werden Verkäufer nach Umsatz bezahlt. Dies lässt sich leicht rechnen – für alle Beteiligten. Problematisch aber ist, dass ein Verkäufer oftmals nicht allein für die Umsätze in seinem Bereich verantwortlich ist.

Die Umsatzbasis ist beispielsweise in einem Verkaufsbezirk, in dem in den letzten fünf Jahren vier Verkäufer aus dem gleichen Hause ihr Glück versucht haben, eine andere wie bei einem Verkäufer, der einen Bezirk übernimmt, der viele Jahre vom gleichen Vorgänger betreut worden ist. Obwohl auch das kein Muss ist. Einige Verkäufer werden mit ihren Kunden „alt“ – und reduzieren das Engagement vor ihrer Rente deutlich, sodass ein solcher Bezirk nicht unbedingt eine „sichere Bank“ für den Nachfolger ist.

Spannend ist in diesem Zusammenhang auch die Frage, wie aktiv die jeweiligen Mitbewerber in jeweiligen Verkaufsbezirk sind. Sind diese schwächer, weil eventuell unzuverlässiger, hat der beste Verkäufer im Bezirk einen enormen Wettbewerbsvorteil. Ein anderer wird vielleicht gerade dadurch positiv angetrieben, dass in seinem Bezirk ein sehr starker Mitbewerber ist. Möglich, dass beide sich durch den sportlichen Wettbewerbsgedanken „hochschaukeln“.

Unterschiedliche Provisionen je nach Deckungsbeitrag

Gegen eine Provision auf Umsätze spricht, dass gewöhnlich nicht alle Produkte eine gleich hohe Rendite versprechen und Verkäufer im Zweifelsfall vorschnell Rabatt geben, um den Auftrag und damit die Provision zu bekommen – oder aber Produkte verkaufen, die einen niedrigen Deckungsbeitrag erwirtschaften. Viele Unternehmen hält es ab, ihre Verkäufer nach Deckungsbeitrag zu bezahlen, da sie ungern Einblicke in die Kalkulation geben wollen und das Abrechnungsverfahren verkompliziert wird.

Leistungslohnkomponenten? Ja warum denn nicht!

Eines steht allerdings fest: Über das Einkommen kann der Vertrieb gesteuert werden. Da, wo ein Verkäufer – mit angemessenem Aufwand – viel verdienen kann, wird er seinen Schwerpunkt setzen. Werden beispielsweise die zu verkaufenden Produkte einer überschaubaren Anzahl von Produktkategorien – sagen wir drei – zugeordnet und es gibt unterschiedliche Provisionssätze – drei, fünf und acht Prozent –auf diese Kategorien, passiert mit hoher Wahrscheinlichkeit folgendes: Der Verkäufer wird die Kategorie vorrangig verkaufen, auf welche er den höchsten Prozentsatz bekommt, um sich ein optimales Verhältnis zwischen Aufwand und Ertrag zu sichern.

Dass die Kategorie mit der höchsten Provisionsrate die mit dem höchsten Deckungsbeitrag sein sollte, versteht sich von selbst. Aber: Eine hohe Provision ist kein Selbstläufer! Fehlen einem Verkäufer die Ideen, wie er diese Produkte leicht verkaufen kann, wird er zwangsläufig auf andere leichter verkäuflichere Alternativen ausweichen.

Prämien als Alternative oder Ergänzung

In Provisionen steckt ein mächtiger Hebel. Umso entscheidender ist die Basis für diese. Da nicht alle Verkäufer gleich hohe Umsätze generieren, ergibt es sich von selbst, dass die Einkommen entsprechend differieren. Es spricht natürlich nichts dagegen, „bessere“ Verkäufer auch besser zu bezahlen. Doch wenn es beispielsweise 1 % Provision auf die Jahreszielerfüllung gibt, sind die Folgen für den Einzelnen extrem. Schafft ein Verkäufer in seinem Bezirk 500.000 Euro Umsatz, sind sie Zielerfüllungsprovision 5.000 Euro. Hat ein Kollege einen Umsatz von 1.200.000 Euro, bekäme dieser 12.000 Euro – trotz gleicher Leistung – der Jahreszielerfüllung. Darum ist es eine Überlegung wert, ob man nicht mit festen Beträgen, nämlich Prämien, arbeiten sollte.

Doch was ist mit den „schwachen“ Verkäufern?

Je größer die Vertriebsorganisation ist, umso größer ist meist auch die Leistungsschere zwischen den Verkäufern. Der „Beste“ hat vielleicht eine Jahreszielerfüllung von 109 Prozent, der „Schwächste“ von 72 Prozent. Um mehr Verkäufer in die Zielerfüllung zu bringen, könnte überlegt werden, ob die Umsatzprovision beispielsweise bis zu einer Jahreszielerfüllung von 80 Prozent vier Prozent beträgt, und danach sechs Prozent.

Oder ob mit den schwachen Performern, den „üblichen Verdächtigen“,  Einzelvereinbarungen abgeschlossen werden, damit diese überhaupt einen Anreiz haben, bis zum Jahresende Gas zu geben. Wer beispielsweise im letzten Jahr 72 Prozent Zielerfüllung erreicht hat, bekommt eine Prämie von x Euro, wenn er nun 90 Prozent schafft.

Nicht nur in Jahreszielen denken

Jeder ist im Zweifelsfall egoistisch, vor allem, wenn es um Geld geht. Auch Verkäufer. Hat ein Verkäufer nur ein Jahresziel, ist die Gefahr groß, dass er sein Engagement „runterfährt“, sobald er glaubt, dieses nicht mehr erreichen zu können. Eine gute Lösung sind hier Quartalsziele. „Vergeigt“ ein Verkäufer ein Quartal, so hat er wenigstens die Chance, die anderen drei Quartalsziele „einzufahren“ – und eine entsprechende Prämie bzw. Provision zu erwirtschaften.

 

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Oliver Schumacher steht für Ehrlichkeit im Verkauf. Der fünffache Buchautor ist exklusiv für Vertriebsabteilungen tätig, die sich bei ihren Kunden mit allen Mitteln dafür einsetzen, dass die vor Vertragsschluss in Aussicht gestellten Ziele auch realisiert werden. Die Mission des Sprechwissenschaftlers und Betriebswirts ist es, dafür zu sorgen, dass die berufliche Tätigkeit des Verkaufens in Deutschland endlich einen besseren gesellschaftlichen Stellenwert genießt. Der Mittvierziger hält motivierende Vorträge und gibt wirksame Verkaufstrainings.

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