| Internationaler Vertrieb
1. August 2013 | 3676 Artikelaufrufe

Global Sales

Global Sales

Der Vertrieb ist zu recht sehr lokal geprägt. Die Marktposition des Unternehmens, die Kulturen der Länder und Strukturen der Distribution sind in jedem Land verschieden. Besonders globale Konzerne erkennen aber wichtige Potenziale, wenn sie den Vertrieb länder- und bereichsübergreifend professionalisieren. Jene Unternehmen gewinnen, die ihre Leistung besser in die Interaktion mit Kunden bringen.

Aktuelle Lösungen bewegen sich zwischen den Extremen von zentralen Vorgaben mit Unterstützung und dem dezentralen und unternehmerischen Engagement jeder Ländereinheit. Die Untersuchung des Instituts für Marketing zeigt, wie Konzerne im internationalen Vertrieb eingreifen und führen. Daraus entwickelten wir 10 Hebel für die Professionalisierung des internationalen Vertriebs.

Lokaler Verkauf

Internationale Verkaufseinheiten entwickeln sich in vielen Unternehmen dezentral, lokal und eigenständig. Häufig greifen Zentralen lediglich in der Funktion einer Feuerwehr ein – irgendwo auf der Welt gibt es immer Brandherde durch Probleme mit wichtigen Kunden, einen kritischen Personalwechsel oder einfach rote Zahlen. Zudem wird der internationale Vertrieb oft in der Leitung von kombinierten Sparten und Ländereinheiten integriert und als Nebenaufgabe vernachlässigt oder nur einzelne Einheiten realisieren erfolgreiche Lösungen, ohne dass sie im Gesamtunternehmen genutzt werden. In kleineren Unternehmen dominiert oft der Heimmarkt sämtliche internationalen Engagements.

Jede Vertriebseinheit geht spezifisch vor und die Leistungen von den besten und schlechtesten Niederlassungen unterscheiden sich enorm. Zwar gibt es keinen globalen Vertrieb, es lohnt sich jedoch, den Verkauf übergreifend für Länder und Sparten zu professionalisieren.

Zuerst ist es wichtig, die Rollen und Ressourcen des zentralen und lokalen Vertriebs zu bestimmen. Konflikte steigen dann, wenn gleichzeitig zentral und lokal größere Ressourcen und mehr Personal eingesetzt werden. Dann lassen sich die internationalen Eingriffe im Vertrieb wählen und optimieren. Den lokalen Verkauf interpretieren wir dabei breit: Es geht um den Erfolgsbeitrag der Länder und neben dem Vertrieb spielen ebenso Marketing oder Kundenservice eine Rolle.


Explorative Untersuchung

Im ersten Halbjahr 2012 führten wir rund 20 Expertengespräche mit den Vertriebsverantwortlichen von globalen Unternehmen. Beteiligt waren beispielsweise Konzerne wie Schott, HP, Mauser, UBS oder Bayer Crop Science, aber auch mittlere Unternehmen oder Hidden Champions wie die Starrag Group, Zumtobel Group und Carl Zeiss beteiligten sich. Flankierend stützten wir uns auf Projekte mit Unternehmen zur Thematik, etwa Trox, Wienerberger, Schmolz+Bickenbach / Steeltec oder Bühler. Manche Ergebnisse beziehen sich auf einzelne Beispiele, aber regen durchaus zu neue Lösungen an. Die Statements der Experten sollen die Stoßrichtungen veranschaulichen.

Die übergreifende Erkenntnis: Zentralen haben das Potenzial erkannt und kümmern sich zunehmend um den Vertrieb. 88% der befragten Unternehmen in unserer Untersuchung wollen den internationalen Einfluss auf den Vertrieb bis 2015 steigern. Gross bleibt gleichzeitig der Respekt der erfolgreichen Vertriebsmanager vor den kulturellen, markt- und kundenspezifischen Besonderheiten in jedem Land. So meinte beispielsweise Oskar Kambly, Präsident des Aufsichtsrates von Kambly AG (Hersteller von Premium Bisquits): ‚Jedes internationale Engagement ist ein ‚New Venture.‘ Besonders akzentuiert werden die Herausforderungen durch die Verschiebung der Absatzmärkte von den traditionellen Märkten Europa, USA und Japan zu den BRIC-Staaten mit höheren Eintrittsbarrieren.

Wichtige Aufgabe der Zentralen ist es, neue Märkte zu evaluieren und Niederlassungen zu initiieren. Wer sich später nicht mühsam um Länder kümmern will, der muss mindestens die Anfangsphase eng begleiten, um die Weichen richtig zu stellen. Dabei gilt es, die Aufmerksamkeit für etablierte und entstehende Märkte ausgewogen zu verteilen, denn die einen generieren den Cash Flow, die anderen liefern das Wachstum.


Eingriffe im internationalen Vertrieb

Ziel ist es, ausgewählte Märkte zu erschließen und/oder auszuschöpfen und dafür attraktive Kunden zu erfassen und wirksam zum Kauf zu führen. Für Eingriffe in dieser Professionalisierung des internationalen Vertriebs entwickelten wir gestützt auf die Fachgespräche 10 Hebel, wie sie Abbildung 1 in der Übersicht zeigt: Die Ansätze gruppieren jeweils einen ganzen Set von Aktivitäten und überschneiden sich in einzelnen Lösungen auch etwas, lassen sich aber klar aus den geführten Fachgesprächen ableiten.

Es kann dabei nicht das Ziel sein, alle Eingriffe bis zum Maximum zu verstärken. Wichtig ist es, eine wirksame Kombination von möglichst wenigen Ansätzen zu bestimmen, zumal die Ressourcen und personellen Fähigkeiten in der Zentrale meist sehr begrenzt sind. Nicht selten betreuen 4 – 6 Leute mehr als 60 Ländereinheiten.

Es gibt drei typische Eingriffsprofile:

1. Die Analytiker setzen beispielsweise auf Strategievorgaben, eine definierte Sales Performance, Sales Metrics und sie nutzen Methoden unternehmensweit einheitlich.

Dieser Ansatz ist oft systemgestützt und wenige Personen in der Zentrale können viele Niederlassungen betreuen.

Typisch Dr. Sandro Principe (Strategisches Marketing und Verkauf & Mitglied der Geschäftsleitung, Swiss Post Solutions): „Einheitliche Methoden und Prozesse, unterstützt durch ein Customer Relationship Management, ist der effektivste Hebel und die Voraussetzung für ein sinnvolles Sales Controlling. Wichtig ist dabei der Nutzen für den Verkauf bei seiner täglichen Arbeit.“

2. Die Front- und Personenorientierten pflegen persönliche Kontakte sehr intensiv und sind oft vor Ort in den Märkten anzutreffen.

Sie bauen gegenseitiges Vertrauen auf und motivieren im persönlichen Gespräch und durch Präsenz. Sie erkennen die besten Lösungen in einem Land und versuchen diese gleichsam bottom up zu multiplizieren. Die zentralen Maßnahmen konzentrieren sich auf Personalselektion und –entwicklung. Beispiele sind globale und regionale Schulungsprogramme. Die Auswahl und Entwicklung talentierter Kräfte im Vertrieb ist eine wichtige Aufgabe.

Zur aufwändigen Präsenz Dr. Arnd Nenstiel, Head of CRM, Bayer Crop Science: ‘Ich saß letztes Jahr 35 Tage nur im Flugzeug und bewegte mich 150 Tage im Ausland.’
Zum qualifizierten Personal Dr. Markus Ernst, Mitglied des Vorstands und Co-Leiter Forming Systems Schuler DE: ‚Entscheidend ist es, die guten internationalen Leute bei der Stange zu halten.‘

Und zum Austausch von Best Practices Jörg Klimm, Offering & Sales Management/UBS Wealth Management global: ‘Auf der Agenda 2012 ff. steht die Entwicklung einer zentralen Plattform, die neue Ideen/Best Practices etc. gebündelt dem Kundenberater zur Verfügung stellt.’
3. Die Reorganisatoren setzen auf den Umbau der Arbeitsteilung zwischen Zentrale und Länderniederlassungen und ziehen teilweise eine neue Ebene mit regionalen Verantwortlichen ein.Die Ressourcen sind entscheidend. Wer arbeitet zentral, wer dezentral und entsprechen sich Headquarter und Niederlassungen in ihrer Struktur? Wie können Sparten und Produktmanager beispielsweise an einem Generalisten-Vertrieb andocken? Ist die Zusammenarbeit im Heimland zwischen Zentrale und der Vertriebsorganisation geklärt? Zudem schaffen sie die zentralen und organisatorischen Voraussetzungen, dass globale und internationale Key Accounts wirksam und erfolgreich bearbeitet werden können. Ein brisantes Thema ist beispielsweise die globale Preisharmonisierung für Key Accounts und auch Transaktionspreise spielen laufend eine Rolle.Dr. Clemens Willée CEO der Mauser Gruppe (CEO bis 2/2012 im Gespräch vom 26.1.12): ‚Die Etablierung eines starken und professionellen Key Account Managements gehört zu den wichtigsten Initiativen in den letzten Jahren und zukünftig: Selektion, Kategorisierung, Koordinations-prozesse, Lead. Die Landschaft der Kunden verändert sich rasch – innerhalb von 2 Jahren sind aus 40 Top-Kunden 30 geworden.‘

Marketing Support scheint losgelöst von den weiteren Eingriffen im Vertrieb zu sein, findet aber in der Praxis auch Anhänger. So meint beispielsweise Thomas Becker, Director Strategic Sales & Engineering Power Train Solutions, GKN Land Systems: ,Es gibt ein zentrales Marketingbudget für Kataloge, Messen, Website usw. Parallel gibt es lokale Budgets. Keine zentrale Koordination oder Einflussnahme auf lokale Aktivitäten.

Typisch zu Diskussionen zwischen Zentrale und Niederlassungen ein weiterer Vertriebsverantwortlicher der Zentrale: ‚Mit schlechten Niederlassungen diskutieren wir über Verrechnungspreise und die finanzielle Beteiligung der Zentrale an Messen, Aktionen oder Sonderprojekten. Mit guten Töchtern und Vertretungen reden wir über Vorwärtsstrategien.‘
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Eine überbordende Komplexität des Verkaufs begrenzt mögliche Eingriffe. Oft delegieren Unternehmen den Verkäufern 150 Aufgaben, wenn diese nur 100 erfüllen können. Erstaunt nehmen sie dann zur Kenntnis, dass nur 70 eingelöst werden. Es gelingt damit kaum mehr, die Leistungsfähigkeit des Unternehmens in die Interaktion mit Kunden zu übersetzen.Manche Firmen stützen sich explizit oder implizit auf eine übergeordnete Führungsphilosophie, welche das Vorgehen prägt. So folgen sie beispielsweise der Devise ‚Kompetenz an die Front‘ oder sie behandeln Niederlassungen konsequent als interne Kunden. Entscheidend ist es dabei, ob es gelingt das Zusammenspiel zwischen Headquarter, Regional Headquarter und Ländern von politisch geprägten Machtspielen und Grabenkämpfen zu einer ergebnisorientierten Zusammenarbeit zu führen.


Sales Check zu den 10 Hebeln

Bereits die Zitate zeigen, dass Unternehmen spezifische weitere Kombinationen wählen oder sich sogar überall engagieren. Umfassend professionell ist beispielsweise der Ansatz von Bayer Crop Science. Die Bausteine sind klare Unternehmensstrategie, Customer Insight der Farmer als Basis, definierte Performance von Marketing und Sales (von Kundenmanagement, Services + Solutions bis Channel Management). Die Enabler und Activators sind ein internationales Transformationsmanagement, das Performancemanagement und die Organisation sowie die umfassende Datenanalyse. Um das anspruchsvolle Vorhaben umzusetzen, werden in jedem Land die Change-Leaders gewählt und geschult, sie verbinden aktiv zwischen der Zentrale und den Niederlassungen, um die Strategien auch umzusetzen.Die Innovation liegt nicht nur in einer richtigen Kombination der Hebel, sondern besonders in ihrer konkreten Ausgestaltung. Jeder Hebel ist dabei sehr anspruchsvoll, aufwändig und vielfältig. Der Global Sales Check zeigt mögliche Interventionen zu jedem Hebel. Der breite Ansatz liesse sich auch als Commercial Excellence Check bezeichnen.

Abbildung 2 klärt, wie sich diese 10 Stellhebel zusammensetzen.

 
Hebel für Vertriebseingriffe
Entscheide und Massnahmen
1.     Strategy and Goals
  • Alignement von substanzieller Unternehmensstrategie und Vertriebsstrategie
  • Relevante Zielwürfe (z.B. Customer Face Time, Kundenzahl usw.)
2.     Sales Perfor-mance
  • Erfassung von Schlüssel-Herausforderungen und Themen im Verkauf
  • Sales Performance Analyse und kritische Erfolgsvariablen (Strukturierung)…
3.     Sales Metrics
  • Zielklärung als Basis für Metrics
  • KPI’s des Unternehmens
  • KPI’s des internationalen Vertriebs
  • Hierarchie der Metrics
  • Verknüpfung von Metrics und Lohnsystem
  • Transparenz und Management der Metrics…
4.     Structure
  • Ressourcen Head Quarter und Niederlassungen
  • Unternehmensstruktur / Organigramm (z.B. Produkt- oder Kundenorganisation)
  • Alignement der Struktur von Zentrale und Niederlassungen
  • Zuordnung der Vertriebsverantwortung in der Zentrale (z.B. Sparten)
  • Anzahl Stufen (Zentrale/Regionen/Niederlassung/ Vertretungen) und ihre Aufgaben und Ressourcen (vgl. Ambros/Schlegelmilch 2010)
  • Reorganisation und neue personelle Besetzungen für angestrebte Veränderungen
  • Rollenteilung Zentrale (Technik, PM, Service, Informatik, Controlling, …) und Niederlassung
  • Indirekter und direkter Vertrieb
  • Definierte Prozesse für Produkteinführungen, Kundenprozesse (inkl. Sales Funnel), Projektmanagement für Kunden usw.
  • Koordinationsteams für übergreifende Lösungen und Führungsrythmus
5.     Methods
  • Planungs- und Reportingtools
  • Ansätze zur Marktevaluation und Marktforschung
  • CRM-Systeme oder Systeme der Marktbearbeitung (Lead Generierung, Sales Funnel, Value Selling usw.)
  • Wettbewerb von  zentralen und dezentralen Lösungen
  • Kommunikation mit methodischer Basis
  • Bezüge zum Controlling sind offensichtlich
6.     Close to People
  • Präsenz und Dialog und Führung vor Ort (reisen, reisen, reisen) – Vertrauen und Akzeptanz aufbauen
  • Führungsrythmus über Telefonkonferenzen
  • Internationale und regionale Meetings
  • Gemeinsame Schulungen
  • Internationale Projektteams
7.     Best Practice
  • Erfolgskritische Themen bestimmen
  • Verfahren, Treffen, Prozedere für die Erfassung und Multiplikation von Benchmarks entwickeln und umsetzen
8.     Global Account  Management
  • Diagnose der länderübergreifenden Anforderungen von Global Accounts
  • Begleitung von Grosskunden in ihrer Internationalisierung
  • Integration des GAM
  • Rollenteilung Zentrale / Niederlassungen
  • Strategy, Solution, Skills, Structure, Scorecard
9.     Qualification
  • Screening von Mitarbeitern im internationalen Vertrieb (Country Manager, Sales usw.)
  • Steuerung der personellen Ressourcen und Selektion neuer Mitarbeiter
  • Internationale Vertriebsschulung und Coaching
10.     Marketing
  • Markenführung und zentrales Marketing als Vertriebsunterstützung, Marktsegmente
  • Globales Leistungs- und Preismanagement
  • Lokale Unterstützung der Marktbearbeitung
  • Messen, Dokumentationen usw.
  • Channel Management zwischen Zentrale und Niederlassungen
  • Link zu Methoden
Schwerpunkte der Unternehmen sind ‚close to people‘, Abstimmungen von Unternehmens- und Vertriebsstrategie sowie Qualifikation des Vertriebspersonals.


Folgerung

Noch präsent sind die klassischen Grabenkämpfe zwischen Headquarter und Niederlassungen. So meint beispielsweise die Zentrale: ‚Mit dem Vertrieb sind keine sachlichen Diskussionen möglich und smarte Verkäufer pflücken nur niedrig hängende Früchte.‘ Demgegenüber äussern sich Niederlassungen: ‚Die ständige Papierflut der Zentrale behindert uns in der Arbeit und die laufend initiierten Konzepte sind abgehoben.‘ Zentrale Initiativen lösen diese Konflikte durch eine proaktive Zusammenarbeit.Unternehmen bringen ihre Leistungen nur teilweise in die Interaktion mit angestrebten Kunden. Sie könnten für den Kunden auch in dessen Interesse 100% leisten, begrenzen sich aber auf nur 20%. Anbieter, denen es gelingt, ihre volle Leistungsfähigkeit über den Vertrieb bis zum Kunden zu transportieren, haben einen klaren strategischen Vorteil. Dazu ist der professionelle, internationale Vertrieb die Voraussetzung.

 
Text_Prof. Dr. Christian Belz, Universität St. Gallen für die Vertriebszeitung
Global Sales
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Prof. Dr. oec. Christian Belz ist Ordinarius für Marketing an der Universität St. Gallen (HSG) und seit 1991 Direktor des Instituts für Marketing und Handel (IMH). und Mitherausgeber der Marketing Review St. Gallen. Die Kompetenzzentren des Instituts sind: Business-to-Business, Hightech Marketing und Marktbearbeitung, Markenführung, Distribution und Kooperation, Internationales Handelsmanagement (Gottlieb Duttweiler Lehrstuhl), Marketingplanung und –controlling.

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