| Serie Teil 2: Lohnt sich die intensive Zusammenarbeit mit Kunden?
1. Juni 2013 | 2064 Artikelaufrufe

Grenzen der Kundensegmentierung

Grenzen der Kundensegmentierung

Mit Segmentierung teilen Unternehmen ihre Kunden in homogene Gruppen ein, die sich besser und wirtschaftlicher bearbeiten lassen. Dabei selektionieren die Anbieter besonders attraktive Segmente und bestimmen jene Kundengruppen, für die es sich lohnt mehr aufzuwenden z.B. für Key Accounts oder bei welchen sie nur eine schlanke Zusammenarbeit vorsehen z.B. für Kleinkunden.
 

Segmentierungen sind ein klassisches und omnipräsentes Thema im Marketing.

Ihr Impact ist aber oft begrenzt. Eine amerikanische Studie zeigte beispielsweise, dass sich 59% der Unternehmen in den vorangegangenen zwei Jahren mit einer grundsätzlichen Segmentierungsinitiative befassten. Nur 14% der Unternehmen gaben an, dass sie aus diesen Aktivitäten einen massgeblichen Mehrwert für das Unternehmen schaffen konnten.

Kritisch an der Segmentierung ist dabei:

  • Angebotsorientierung: Segmentierungen und Selektion von Kunden führen oft zu angebotsorientierten Zusammenarbeitsmodellen, die sich nach dem eigenen Spielraum für mehr oder weniger attraktive Kunden richten. Die Folgerung ist häufig, dass sich für große Kunden viel Aufwand, für kleine Kunden aber nur wenig Aufwand lohnt.
    Mit den Bedürfnissen der Kunden hat das meist nur wenig zu tun. Key Accounts verfügen häufig über eigene Spezialisten und suchen die schlanke sowie gezielte Zusammenarbeit, während kleine Kunden an einer umfassenden Zusammenarbeit interessiert sind. Daran kranken manche Konzepte für Groß- und Kleinkundenmanagement systematisch.
  • Wachsendes Verhaltensrepertoire der Kunden: Auch attraktive Kunden kaufen situativ ein. Multioptionskunden heißt das klassische Stichwort. Kundenprozesse und Einkaufspreise unterscheiden sich je nach Situation maßgeblich. Einmal kauft der Kunde schlank und schnell. Manchmal schreiben die Kunden ihre Aufträge aus, sie nutzen dabei ihre Einkaufsmacht und steigern die Intensität des Wettbewerbs, um Leistungs- und Preisvorteile zu erreichen. Ein anderes Mal kauft der gleiche Kunden intensiv und aufwändig und nutzt das Know-how der Lieferanten umfassend oder vertieft die Zusammenarbeit sehr gezielt nach eigenem Bedarf.
  • Umständliche Kunden: Zwar kaufen Kunden nicht konsequent gleichförmig ein, es gibt jedoch Verzerrungen, weil manche Kunden nahezu immer schlank beschaffen und andere laufend Zusatzaufwendungen von Lieferanten verlangen. Damit werden manche Kunden systematisch unrentabel. Unternehmen bemerken diese Verzerrungen zu wenig, wenn sie ihren Aufwand nicht kundenbezogen erfassen. Ohne eine erfasste Kundenrentabilität lässt sich das Lösungsgeschäft nicht sinnvoll steuern.

Robuste Segmentierungen, insbesondere für Prioritäten in Kundenbranchen oder die Selektion attraktiver Kunden sind wichtig. Sie dienen aber nicht als Grundlage, um die Zusammenarbeitsformen zu bestimmen. So wird beispielsweise der Anwalt nicht zum Schreiner oder umgekehrt und die Unterscheidung kann sich für den Informatikanbieter bewähren. Komplexe Verhaltenssegmentierungen scheitern aber am realen Verhalten der Kunden.Wohl deshalb gelingt es meist kaum, dafür die Initiativen von Marketing und Vertrieb wirksam zu verbinden. Die Kriterien um zu segmentieren, können jedoch wieder eine Rolle spielen, um verschiedene Zusammenarbeitsformen mit Kunden zu bestimmen und abzugrenzen.

Text_Prof. Dr. Christian Belz, Ordinarius für Marketing an der Universität St. Gallen und Geschäftsführer des Instituts für Marketing für die Vertriebszeitung

Bild: © Christian Belz
Grenzen der Kundensegmentierung
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Prof. Dr. oec. Christian Belz ist Ordinarius für Marketing an der Universität St. Gallen (HSG) und seit 1991 Direktor des Instituts für Marketing und Handel (IMH). und Mitherausgeber der Marketing Review St. Gallen. Die Kompetenzzentren des Instituts sind: Business-to-Business, Hightech Marketing und Marktbearbeitung, Markenführung, Distribution und Kooperation, Internationales Handelsmanagement (Gottlieb Duttweiler Lehrstuhl), Marketingplanung und –controlling.

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