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1. Oktober 2012 | 3053 Artikelaufrufe

Große und kleine Kunden – Mehr und weniger Service?

Wenige Großkunden dominieren das Geschäft der meisten Unternehmen. Es gilt deshalb, die Anstrengungen auf die Key Accounts zu fokussieren, langfristige und umfassende Partnerschaften zu etablieren und mit ihnen zu wachsen.

Für große Kunden soll das Unternehmen große Leistungen erbringen und für die Kleinen nur kleine: Wird damit wird das Verhältnis von Aufwand und Geschäftsmöglichkeiten optimiert?

Die Diagnose zeigt ein differenziertes Bild:

  • Die großen Kunden bringen für viele Anbieter das Volumen, während mittlere und kleine Kunden bessere Margen erlauben.
  • Fallen Großkunden weg oder entwickeln sie sich schlecht, so sind die Wirkungen für den Anbieter fatal; die Abhängigkeit ist groß. Mittlere und kleine Kunden streuen die Risiken und entwickeln sich gesamthaft stabiler. Besonders in Rezessionsphasen ist dieser Effekt wertvoll. Ein Beispiel: Am Tag vor der Niederschrift dieses Teils wurde ich in einer Sitzung informiert, dass sich die A- und B-Kunden eines Unternehmens mit 4-5% negativ entwickelten, während die kleinen C-Kunden im gleichen Zeitraum um 22% wuchsen.
  • Mit ihrem Appell für einen Fokus auf Großkunden scheiterten manche Anbieter, weil die Ressourcen von Vertrieb und Technik laufend durch mittlere und kleine Kunden beansprucht werden. Ein Kunde verlangt seine nötige Betreuung, unabhängig von einer Kategorisierung des Anbieters.
  • Absichten der Anbieter und Kunden widersprechen sich häufig. Der Anbieter sucht für große Kunden die umfassende Zusammenarbeit und Beziehungspflege, während der Kunde selbst mit den Lieferanten sehr gezielt und meistens schlank kooperieren will. Der Anbieter sucht für kleine Kunden eine sehr schlanke Zusammenarbeit, während der Kunde selbst kaum über Spezialisten und deshalb eine umfassende Unterstützung braucht.

Sowohl das Management für Schlüsselkunden als auch für Kleinkunden gilt es deshalb neu zu lösen.

Ein Unternehmen braucht je für kleine, mittlere und große Kunden ein professionelles Vorgehen. Ein Key Account Management im Alleingang nützt wenig. So führte beispielsweise SICK Schweiz für die drei Kundenkategorien ab 2007 je eine spezialisierte Sparte ein.

Endress+Hauser lancierte bereits 1996 mit E(conomy)-Direct eine umfassende und professionelle Vorwärtsstrategie für Kleinkunden; spezifische Sortimente, Integration des Internet, Marktbearbeitung und Unterstützung sowie Services sind einige Bausteine. Defensive Vorgehensweisen wie beispielsweise Standardisierung, zusätzliche Gebühren (z.B. für Kleinmengen und Logistik) oder ein einseitiger Interneteinsatz greifen meist zu kurz.

Kleinkunden haben große Erwartungen und differenzierte Bedürfnisse.

Deshalb sind die Anforderungen an ein Kleinkundenmanagement besonders hoch, C-Kunden brauchen deshalb A-Lösungen und A-Verantwortliche und sind nicht einfach Restgröße. Das Bermudadreieck von Aufwand, Größe des Geschäftes und differenzierten Ansprüchen ist schwierig zu lösen. Stellhebel sind Kundenzahl (economies of scale), Produkte und Services, Preise, Effizienz der Marktbearbeitung, Kanäle, Informatik und Prozesse, Struktur und Management sowie Kooperationen. Sie lassen sich zwischen schlankeren Vorgehensweisen und umfassenderen Geschäften für Kleinkunden gestalten. Wichtige Bezüge bestehen zum Volumen- und Massengeschäft.

Kundenbereinigungen und -ausgrenzungen sind möglich, aber meistens kritisch und beeinflussen das Image der Anbieter im gesamten Markt kritisch.

Zusammenfassend brauchen Unternehmen differenzierte Lösungen für die Kundenkategorien.

Dabei spielt natürlich nicht nur die Größe eine Rolle. Schlanke und gezielte Ansätze für Schlüsselkunden und Lösungspakete für Kleinkunden sind gefragt. Unternehmen brauchen längerfristig oft mehr Kundenvielfalt als sie glauben.

 

Text_Prof. Dr. Christian Belz

 

Quelle: Belz, Christian: Marketing gegen den Strom, St. Gallen: Thexis 2009 (www.thexis.ch).

Prof. Dr. Christian Belz ist Ordinarius für Marketing und Geschäftsführer des Instituts für Marketing an der Universität St. Gallen (christian.belz@unisg.ch).

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Prof. Dr. oec. Christian Belz ist Ordinarius für Marketing an der Universität St. Gallen (HSG) und seit 1991 Direktor des Instituts für Marketing und Handel (IMH). und Mitherausgeber der Marketing Review St. Gallen. Die Kompetenzzentren des Instituts sind: Business-to-Business, Hightech Marketing und Marktbearbeitung, Markenführung, Distribution und Kooperation, Internationales Handelsmanagement (Gottlieb Duttweiler Lehrstuhl), Marketingplanung und –controlling.

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