| Kleinkundenmanagement
1. März 2013 | 2323 Artikelaufrufe

Kleine und mittlere Unternehmen als Kunden

In vielen Unternehmen repräsentieren Kleinkunden den Großteil der Gesamtkundenzahl. Eine Kundenklassifikation ist üblich und erfolgt insbesondere nach Umsatz und Potenzial. Untersucht werden sollen Trends und Strategien im Vertrieb an Kleinkunden.

Ende letzten Jahres trafen sich verschiedene Unternehmensvertreter auf Initiative von Swisscom und dem Institut für Marketing der Universität St. Gallen zum ‚Kick off‘ für das Thema ‚Klein aber wertvoll‘. Es ging darum, wie Anbieter das Segment der KMU’s, der kleinen und mittleren Unternehmen, wirksam bearbeiten können.

Folgende Kernaussagen zu KMU’S wurden zusammengetragen. Auf dieser Basis entsteht nun ein Entwicklungsprogramm in einer Zusammenarbeit von Unternehmen und Institut.

  

1. Die Kundengröße ist naheliegend, um Kunden zu strukturieren. Diese Einteilung ist auch robust, was wir von vielen weiteren Segmentierungen nicht behaupten können.

Aber KMU als Kunden sind nicht einfach kleine und mittlere Unternehmen. Diese Gruppe ist heterogen zusammengesetzt. Sie sind häufig in verschiedensten Branchen tätig. Gewisse Kleinkunden lassen sich rentabel bearbeiten, andere nicht. Gewisse Kleinkunden lassen sich entwickeln, andere nicht. Wir brauchen genauere Kenntnisse, sog. Customer-Insights über KMU’s, über Gespräche, relevante Marktforschung, Workshops, CRM-Daten usw.


2. Unternehmen brauchen für jede Kategorie professionelle Leistungen und Kommunikation. So funktioniert beispielsweise Key Account Management nicht ohne ein Small-Account-Management. Vernachlässigte Kleinkunden bedienen sich dann einfach bei anderen Anbieterressourcen, weil es sie nicht kümmert, wie sie zugeteilt sind.

Viele Konzepte nach Kundengröße haben einen Systemfehler integriert: Große Kunden – großer Aufwand  / kleine Kunden – kleiner Aufwand. Das lässt sich zwar gut merken, bleibt aber trotzdem falsch. Große Kunden haben Spezialisten und suchen meist die schlanke / gezielte Zusammenarbeit. Kleine suchen eine umfassende Unterstützung.
3. Kleinkundenmanagement bewegt sich im Bermudadreieck: Kleine Geschäfte, vielfältige und anspruchsvolle Kundenbedürfnisse, unangemessener Aufwand der Anbieter. Die Kunden sind zwar klein, aber die Aufgaben groß. Für C-Kunden brauchen wir A-Leistungen und A-Leute. Auch Betreuer von Kleinkunden können nicht auf einen Stab von internen Leuten zugreifen, die sie bei Kunden unterstützen. Sie lösen bislang die Kundenprobleme als Generalisten direkt.


4. Kleinkunden werden von engagierten Anbietern nicht nur professionell bearbeitet, weil sie ja später auch einmal (mehr oder weniger) überraschend groß werden könnten
. Professionelles Kleinkundenmanagement macht das Geschäft mit kleinen Kunden für das Unternehmen attraktiv und ist Teil einer Wachstums- und Ertragsstrategie. Kurz: Es muss sich lohnen, die Zahl der Kleinkunden zu verdoppeln, sonst machen wir etwas falsch. Economies of Scale spielen dabei eine Rolle.

Es genügt nicht, nur neue wirtschaftliche Nachteile (und eigene Vorteile) für kleine Kunden einzuführen. Und: Wir brauchen ein positives Kundenbild –  auch von den Kleinen.
5. Kleinkundenmanagement und Volumengeschäft haben viele Parallelen. Vielleicht ist das ein Einstiegsticket von Premium- und Mehrwertanbietern für attraktive Massenmärkte. Kleinkundenmanagement ist Schrittmacher für schlanke Leistungen und schlankes Marketing.
6. Für Lösungen im Kleinkundenmanagement verwenden wir verschiedene Stellhebel. Angestrebte Kundenzahl, Umfang der angebotenen Produkte und Services, differenzierte Preise für kleine Geschäfte, effiziente Marktbearbeitung, effiziente Kanäle, unterstützende Informatik und optimierte Prozesse, klare Verantwortlichkeit und organisatorische Trennung sowie  Kooperationen. Allerdings ist die stimmige Kombination der eingesetzten Hebel entscheidend.


7. Informatik und Internet spielen ohne Zweifel eine Schlüsselrolle für Kleinkunden-Produkte
und industrialisierte Services bis zu Ansätzen, bei welchen Kunden anderen Kunden helfen. Hier liegen auch wesentliche Möglichkeiten in der effizienten Kundenbearbeitung.


8. Entscheider der KMU’s sind oft die Inhaber und Geschäftsleiter.
Sie sind Generalisten und betreuen viele Schauplätze. Sogar wenn ein Kunde erkennt, dass er in einem Feld mit Vorteil etwas tun müsste (von Telekom, eigener Marktbearbeitung (z.B. Online-Marketing),  Versicherung bis Bankgeschäfte), liegen solche Gebiete brach, werden verschoben oder schlafen ein. Der Kunde wehrt ab, löst nötige Prozesse nicht aus, kümmert sich nicht.

Der Wettbewerb um das Engagement der Kleinkunden für eigene Angebote ist gnadenlos und damit ein wichtiger Engpass. Zwar betonen viele Anbieter, dass sie den Kunden vollständig entlasten wollen, nur hat der Kunde Angst, dass es ihm in der Folge wieder viel Arbeit macht, die Voraussetzungen für diese Lösungen selbst zu schaffen. Es gilt, die Kundeninitiative zu fördern und zu nutzen!


9. Wer Kleinkunden wirtschaftlich bearbeitet, findet die richtige Balance zwischen Standardisierung und Individualisierung von Leistung und Kommunikation.


10. Manche Unternehmen delegieren ihre Kleinkunden an Händler.
Nur kümmern sich Absatzmittler meistens auch wenig um die Kleinen und Lieferanten können Information und elektronischen Vertrieb besser zentral gestalten – professioneller und billiger. Beispielsweise drehte Sick das Rad um, sie erfassten frühere aber vergessene Kunden des Händlers und bearbeitete sie wieder selbst.

Es gilt unabhängige Vertriebseinheiten im eigenen Unternehmen oder indirekte Vertriebspartner zu mobilisieren, damit sie ihre Kleinkunden effizient und professionell gewinnen und halten.

 

 

Text_Prof. Dr. Christian Belz und Prof. Dr. Christian Schmitz, Institut für Marketing an der Universität St. Gallen 

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Univ.-Prof. Dr. Christian Schmitz ist Lehrstuhlinhaber am Sales & Marketing Department der Ruhr-Universität Bochum, Hauptdozent an der Executive School der Universität St. Gallen (CH) und Programmleiter 'Sales Driven Company' der Universität St. Gallen.

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