| C-Lieferant trifft auf A-Kunden
20. Mai 2012 | 2255 Artikelaufrufe

Kleinunternehmen verkauft an Konzern

 

Ein Zwerg sagte zum Riesen: „Ich habe mit dir gleiches Recht.“Der Riese erwiderte: „Freund, das ist wahr; aber du kannst in meinen Schuhen nicht gehen.“ (Johann Heinrich Pestalozzi, 1746-1827)

Lieferanten und ihre Kunden haben meistens eine unterschiedliche Unternehmensgröße. Das ist noch wenig aufregend. Trotzdem tun sich kleine Unternehmen oft schwer, mit Konzernen zusammen zu arbeiten. Der vorliegende Beitrag zeigt die Ausgangslage und entwickelt erste Vorschläge. Es würde sich lohnen, dieses Thema in einer praxisorientierten Forschungsarbeit zu vertiefen.

Ein fiktives Beispiel: Maus AG ist ein kleines und spezialisiertes Unternehmen im Bereich von Steuerungen und Gebäudeüberwachung. Seit 12 Jahren arbeitet das Unternehmen gut mit dem Konzern Elefant AG zusammen und ist zuständig für die Gebäudeüberwachung an den vielen Standorten. Es handelt sich um den wichtigsten Kunden und Maus AG ist von dieser Kooperation abhängig, stützt sich aber auf seine hohe Expertise und die bisher hohe Zufriedenheit des Kunden.

Elefant will die Informatik und Software ablösen und initiiert ein Projekt. Viele Treffen werden mit dem Projektteam der Elefant AG durchgeführt, immer mit dem Chef der Maus AG und weiteren Spezialisten. Die Beteiligten akzeptieren die Vorschläge der Maus AG, scheinen nach den Meetings sogar begeistert. Verschiedene interne, eher unklare Abhängigkeiten bei Elefant AG verzögern aber das Projekt.  

 

Die Maus AG kann nicht loslegen. Unverständliche Schlaufen, zusätzliche Treffen sind nötig und zusätzliche Eingaben und Veränderungen prägen den Prozess. Die interne Verantwortlichkeit bei Elefant wird verändert. Weitere (auch ergänzende) Anbieter und Berater werden spät für das Projekt einbezogen. Der Chef von Maus AG erkennt nicht mehr, wie er das Projekt für den Kunden und sich selbst zum Erfolg führen kann. Er sucht schweren Herzens ein Gespräch mit dem CEO des Konzerns. Weitere Schritte sind noch offen. 

Dieses Beispiel zeigt noch nicht alles, immerhin stimmt es in die Thematik ein.

 

Herausforderungen

Verschiedene Herausforderungen können eine Rolle spielen, wenn kleine Lieferanten mit großen Kunden zusammenarbeiten (wollen):

1.     Ausschluss von Kleinen: Verschiedene Auswahlkriterien in den Beschaffungsabteilungen der Grosskonzerne können kleine Lieferanten ausschließen. So gibt es Regeln für eine Mindest-Mitarbeiterzahl, weil damit die Sicherheit von Lieferanten mit beurteilt wird. Weitere Kriterien, wie besondere Zertifizierungen, Prozessdokumentationen usw. erschweren mindestens den Zugang.

2.     Abhängigkeit: Bei großen Kunden besteht für kleine Lieferanten die Gefahr, sehr abhängig zu werden (und manchmal sogar zum Übernahmekandidaten zu werden). Größere Misserfolge können kleine Anbieter kaum mehr kompensieren. Die Abhängigkeit des kleinen Lieferanten wird nur aufgewogen, wenn der Kunde selbst ebenso abhängig von Innovation, Expertise, Wirtschaftlichkeit oder besonderen Leistungen des Lieferanten ist.

Hat der Elefant einen Husten, leidet die Maus mindestens mit einer Lungenentzündung darunter. Deshalb stellen sich entscheidende Fragen für die Maus: Wie gesund ist ‚mein‘ Elefant? Wie kann ich als Maus einen Gesundheits-Checks vornehmen, ohne dass der Elefant das Stethoskop spürt? Falls der Elefant am Kränkeln ist: Welche anderen Elefanten brauchen noch eine Maus? Wie kann die Maus möglichst elegant den Elefanten wechseln oder mit dem Elefanten die Krankheit durchstehen und dabei nicht untergehen?   

3.     Aufwändige Offerten: Für Offerten sind oft mehrere Vorgespräche und Abklärungen nötig. In manchen Meetings treffen dabei zwei Mitarbeitende des Kleinunternehmens auf 6-8 Mitarbeitende des Konzerns in verschiedenen Positionen. Versuchen Kleine ein personelles Gegengewicht herzustellen, sind rasch alle Führungskräfte und Spezialisten für ein Projektmeeting abgezogen. Bereits ein großer Aufwand für Offerten mit ungewissem Zuschlag oder hohen Vorleistungen ist für kleine Unternehmen risikoreich.

4.     Formalisierung: Besonders bei Ausschreibungen ist der Aufwand für die Teilnahme an einem Projekt hoch. Beeinflusst wird das Risiko durch die Zahl der einbezogenen, potenziellen Lieferanten und die eigene Kompetenz des Anbieters. Teilweise gilt es, ganze Handbücher für Offerten auszufüllen. Manchmal sind diese standardisierten Prozesse für den Gegenstand der Beschaffung nicht angemessen. 

5.     Aufwändige Entscheidungsprozesse: Durch aufwändige Abstimmungen der Mitarbeiter des Kunden, vielfältige Projekte und für den Lieferanten nicht nachvollziehbare Prioritäten werden Entscheidungsprozesse oft langsam und viele Initiativen sterben.

Die Verantwortlichen des Kleinunternehmens bleiben meist konstant. Auf Kundenseite können aber Reorganisationen und Personalwechsel das Projekt wesentlich erschweren. Nicht selten gilt es, in Beschaffungsprozessen wieder zwei Schritte zurück zu gehen oder wieder anzufangen. 

6.     Unterschiede im Verständnis von Zeit und Management: Kleine Lieferanten haben kurze Entscheidungswege und der Chef entscheidet sofort. Bei Großkunden besteht die Gefahr, dass Entscheidungen durch zahlreiche Gremien hindurch ‚abgesegnet‘ werden müssen. Hinzu kommt, dass das Grundverständnis von Management im Vergleich von groß und klein fundamental verschieden ist: Bei ‚klein‘ oszilliert der Unternehmer zwischen operativer Tätigkeit und laufender Strategieanpassung (agiles Management) und bei ‚groß‘ sind Strategie und Operation oft strikt getrennt. Damit ist viel Kommunikation nötig, das braucht viel Zeit und führt zu zahlreichen Korrekturen, die manchmal eher politisch bedingt sind.

7.     Unterschiede der Qualifikation: Während Kleinunternehmen meist mit ihrem Chef oder einem Mitglied der Geschäftsleitung antreten, sind die Gesprächspartner des Kunden häufig Einkaufsverantwortliche und Fachspezialisten. Die Chefs des Kleinen sind oft hoch qualifiziert, sie sind gleichzeitig Generalisten und ihre Entscheidungsspielräume sind groß. Ihre Partner beim Kunden kümmern sich oft nur um Teile in Gesamtprojekten. Sie sind abhängig von anderen Abteilungen und ihren Vorgesetzten, weil ihre Aufgabe kaum umfassend delegiert ist. Neben den direkten Ansprechpersonen spielen indirekte Beeinflusser und Entscheider eine Rolle, die der direkte Verantwortliche selbst wieder überzeugen müsste. Je tiefer die Ansprechpartner in der Hierarchie, desto mehr müssen sie sich absichern.

Manchmal ist auch folgendes Phänomen zu beobachten: Eine Arbeitsgruppe von Fachexperten des Kunden arbeitet eng mit dem kleinen Lieferanten zusammen und ist von seiner Leistung überzeugt. Die Arbeitsgruppe beginnt intern dafür zu kämpfen, dass der kleine Lieferant beibehalten oder neu aufgenommen wird. Damit begeben sich aber die Verantwortlichen auf ein heikles Terrain, denn das Management des Großbetriebs hat oft kein Verständnis für eine solch enge Zusammenarbeit. 

8.     Unfaires Vorgehen: Wenn sich die Überheblichkeit des Großkunden mit der Unterwürfigkeit von kleinen Lieferanten trifft, ist keine vernünftige Zusammenarbeit mehr möglich. Ebenso hilft es nicht, wenn sich empfindliche Verantwortliche des Kleinunternehmens über langsame Prozesse aufregen. Die Einkaufsmacht der großen Kunden lässt sich in verschiedenen Spielvarianten gegenüber den Lieferanten unfair nutzen. 

9.     Kritische Machbarkeit: Schließlich bewegen sich große Kunden und Aufträge für kleine Lieferanten oft am Limit der Kapazitäten und personellen Möglichkeiten. Verzögerungen und mangelnde Planbarkeit sind in dieser Situation kritisch.


Die aufgezeigten Bedingungen unterscheiden sich je nach Branche und Position der Kleinunternehmen. Gewiss, die Märkte sind heterogen und auch Konzerne sind es gewohnt, kleine Lieferanten einzubeziehen. Kleine Informatikunternehmen, Werbeagenturen, Bauunternehmen, Sicherheitsfirmen, Maschinen- und Teilelieferanten treffen auf verschiedene Bedingungen.

Es ist falsch, die Ressourcen zu verschwenden – und zwar für das große Unternehmen gleich wie für das kleine. Die geschilderten Herausforderungen sind deshalb nicht nur die Problematik der kleinen Lieferanten, sondern auch der grossen Kunden. Offensichtlich verlieren manche Verantwortlichen in Konzernen das Gespür vom Einsatz zum Ergebnis. Sie gewöhnen sich an Absicherungen, mehrfache Entscheidungsrunden oder politische Spiele. Wenn für gezielte Fragen ganze Mannschaften aufgeboten werden, stört das offenbar kaum, auch wenn alle Beteiligten von Überlastung reden.

Nun liesse sich argumentieren, dass sich Konzerne in der Regel auch mit grossen Projekten befassen. Kleine Bereiche sind im Grossunternehmen gerade gross. Deshalb sind das Führungssystem und die standardisierten Abläufe bzw. institutionalisierten Prozesse für einige kleinere Aufgaben überdimensioniert, allerdings passen sie für den wichtigen Rest. So richtig mag ich diese Argumentation aber nicht gelten lassen. Wenn ein Unternehmen seine Aufgaben nicht angemessen lösen kann, so hat es einfach ein Problem.

 

Lösungen

Die Herausforderungen sind schwierig zu bewältigen. Einige wenige Empfehlungen sind für den Erfolg noch lange kein Schlüssel. Trotzdem sind folgende Hinweise für kleine Lieferanten nützlich:

1.     Information:Wichtig ist es, die Informationen zu potenziellen Kunden und Markt sorgfältig aufzubereiten und zu nutzen. Gefährlich sind Gerüchte über Konzerne, wie sie vermeintlich mit Lieferanten umgehen. Hier ist eine kritische Distanz angezeigt, eigene Erfahrungen sind besser.

2.     Selektion: Die aufwändige Akquisition von größeren Kunden macht es nötig, die Kräfte zu konzentrieren. Es gilt, die Potenziale beim Kunden, mögliche Zugänge, die Wahrscheinlichkeit des Zuschlags, erzielbare Margen usw. sorgfältig zu bewerten und einzuschätzen, um auf die richtigen Projekte zu setzen. Wichtiger Faktor für eine Kundenbewertung ist u.a., ob die Ansprechpersonen beim Kunden auch Engagement und Durchsetzungsvermögen zeigen. Es nützt nichts, wenn Ansprechpersonen einen Vorschlag begrüßen, aber bei der ersten Gegenbemerkung im Konzern umkippen und ihre Meinung ändern. Bei aller Systematik in der Selektion bleibt es wichtig, keine unerfreulichen Überraschungen auszuschließen.

3.     Langer Atem:Die Prozesse in Konzernen sind aufwändiger und langsamer. Es ist richtig, sich bereits zu Beginn darauf einzustellen. Die Erfolgschance eines Projektes zur Zusammenarbeit ist oft schwierig einzuschätzen. Manche sogenannten Erfolgsprojekte scheitern, während andere Initiativen (die man beinahe abbrechen musste) später zu ungeahntem Erfolg führen können.

4.     Selbstvertrauen: Weder Ehrfurcht vor dem Konzern noch eine negative Einstellung zu großen Unternehmen wirken fruchtbar. Professionelle, kleine Unternehmen haben viele Gründe auf ihre Leistung stolz zu sein und entsprechend aufzutreten. Sie sind gleichzeitig auch wertvolle Gesprächspartner für höhere Manager des Kundenunternehmens. Übrigens treffen auch kleine Unternehmen auf kleinere Einheiten in Konzernen; nie arbeitet jemand mit 30’000 Mitarbeitern zusammen.

5.     Für den Kunden wichtig werden:Natürlich besteht eine Strategie darin, den eigenen Stellenwert für den Kunden zu steigern. Einerseits versucht der C-Lieferant den Kunden zu entlasten, so dass dieser sorglos und schlank delegieren kann. Andererseits ist auch das Beispiel von Bossard (CH-Zug) typisch. Das Unternehmen ist nicht nur Schraubenhändler, sondern optimiert für ausgewählte Kunden die gesamte Logistik der C-Teile. Solche Lösungen sind auch für die Chefs von Logistik oder Produktion interessant. Zudem können auch Kooperationen oder Netze aufwerten, weil der Lieferant seinen Beitrag mit weiteren Partnern verbindet und mögliche Schnittstellen für den Kunden beherrscht.

6.     Taktik: Das taktische Vorgehen berücksichtigt die Fortschritte beim Kunden, die Interaktion zu Mitgliedern des Buying Centers, Erweiterungen oder Verminderungen der Leistung und von Preisen. Kurz; die Prozessbegleitung bei Kunden wird situativ optimiert und stützt sich auf formale Schritte sowie intuitive Einschätzungen. 

 

Für große Kunden sind demgegenüber einige Empfehlungen:

1.     Strategisches Bewusstsein für die Kleinheit schaffen: Das Management des Konzerns befasst sich mit den Merkmalen der Kleinheit, lernt die Stärken und Schwächen kennen und kann davon profitieren. Oft sind überschaubare und bewegliche Einheiten auch im Konzern weit effektiver und effizienter.

2.     Mitunternehmertum fördern: Verantwortung wird konsequent an die Gruppen delegiert, die eng mit den kleinen Lieferanten zusammenarbeiten und dadurch das Management entlasten. Auch gilt es, interne Kämpfer für die kleinen Lieferanten anzuhören.

3.     Reale Abhängigkeiten erkennen:Die Abhängigkeit des Großen vom Kleinen ist manchmal größer als umgekehrt. Da hilft ein klarer Blick auf die realen Zusammenhänge. Maßnahmen liegen im angemessenen Reporting, im Risikomanagement und auch in der Vertragsgestaltung.

Grundsätzlich sind die Erkenntnisse zu Customer Value und Key Account Management der wichtige und ganzheitliche Bezug. Hier wurde die Perspektive der kleinen Lieferanten gewählt. Der Beitrag zeigt für Konzerne, dass sie durchaus von ihren kleinen und professionellen Lieferanten lernen können.

 

Fazit

Das Thema ist breiter relevant, als hier dargestellt. Oft treffen Lieferanten auf (potenzielle) Schlüsselkunden, sie sind jedoch nur verhältnismäßig unwichtige und kleine Lieferanten für den Kunden. Der C-Lieferant trifft auf den A-Kunden. Das betrifft auch viele größeren Anbieter. Übrigens liefern auch Konzerne häufig an kleine Kunden. Auch da entstehen besondere Probleme. 

Kleine Lieferanten für große Kunden könnte ein spezifisches Thema für Praxis und Forschung sein. Die Diskussion ist mit diesem Beitrag in kurzer Form angestoßen.


Text_Prof. Dr. Christian Belz, Ordinarius für Marketing an der Universität St. Gallen und Geschäftsführer des Instituts für Marketing und Prof. Dr. Urs Füglistaller, Professor für Unternehmensführung mit besonderer Berücksichtigung von kleinen dynamischen Unternehmungen und Direktor des Instituts für KMU.

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Prof. Dr. oec. Christian Belz ist Ordinarius für Marketing an der Universität St. Gallen (HSG) und seit 1991 Direktor des Instituts für Marketing und Handel (IMH). und Mitherausgeber der Marketing Review St. Gallen. Die Kompetenzzentren des Instituts sind: Business-to-Business, Hightech Marketing und Marktbearbeitung, Markenführung, Distribution und Kooperation, Internationales Handelsmanagement (Gottlieb Duttweiler Lehrstuhl), Marketingplanung und –controlling.

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