| Sales Assessment für die Konsumgüterindustrie
23. November 2012 | 3110 Artikelaufrufe

Leistungssteigerung im Vertrieb – Potenziale identifizieren und heben

Eingebunden in das Tagesgeschäft, den Forderungen der Kunden und den sich immer schneller verändernden Rahmenbedingungen ausgesetzt, bleibt kaum die Zeit für eine grundsätzliche Reflektion der Vertriebsarbeit. Und dies obwohl die Signale aus der Mannschaft, den Kunden und den anderen Funktionseinheiten im Unternehmen signalisieren, dass der Motor nicht mehr ganz so rund läuft. In solchen Situationen ist es geraten, einmal grundsätzlich die Arbeit im Vertrieb hinsichtlich nicht genutzter Potenzialfelder zu überdenken und sich die Zeit zur Beantwortung der folgenden Fragen zu nehmen:

  • Mit welchen Maßnahmen soll die Veränderungsdynamik der Märkte gestaltet werden?
  • Welche Ziele und Strategien lassen sich aus der (neuen) Unternehmensstrategie ableiten?
  • Ist die Absatzkanalarchitektur auf die Wachstumsfelder ausgerichtet?
  • Setzen die Steuerungssysteme, insbesondere das Preis und Konditionensystem die richtigen Anreize und Wachstumsimpulse?
  • Arbeitet die Außendienstmannschaft effektiv, werden die richtigen Kunden mit der richtigen „Vertriebstechnologie“ – KAM, Outletbesuch, Telefon-Marketing etc. – betreut, wo findet noch „Verkauf“ statt?
  • Werden die richtigen, den Abverkauf fördernde, Maßnahmen am Point of Sales gesetzt?
  • Müssen die vorhandenen Kapazitäten verlagert werden, um nicht ausgeschöpfte Wachstumspotenziale zu erschließen?
  • Haben sich, nicht zuletzt aufgrund der immer aggressiveren Forderungen des Handels, nicht kalkulierbare Risiken im PKS entwickelt?
  • Sind die Steuerungssysteme entscheidungsunterstützend und haben sie einen Frühwarncharakter?

Im Interview gibt Dr. Harald Münzberg, Leiter der Konsumgütersparte bei Camelot Management Consultants, der Vertriebszeitung Auskunft darüber, wie man Probleme im Vertrieb schnell erkennen kann und wo Wachstumspotenziale schlummern.

Herr Dr. Münzberg, viele Unternehmen hadern aktuell mit ihrem Vertrieb. Wo liegen aus Ihrer Erfahrung die häufigsten Probleme und wieso bemerken viele Unternehmen erst so spät, wenn ihre Vertriebsmaschine stottert?

HM: Nicht jeder hadert. Aber der Vertrieb und seine Mitarbeiter stehen immer im Fokus, besonders dann, wenn es darum geht, kurzfristig den einen oder anderen Punkt gegen den Wettbewerb zu machen. Man kann als Faustregel festhalten: Diejenigen Unternehmen, die schnell den Anforderungen der Absatzkanäle entsprechen sind im Vertrieb wirkungsvoller als die, die sich zu zögerlich auf die Entwicklungen und Veränderungen einstellen. Im Einzelfall kann das bedeuten, dass Kapazitäten von der Feldorganisation in das Key-Account-Management verlagert werden müssen. Oder, dass die Strukturen des Vertriebes konsequent auf Kunden-Cluster auszurichten sind.

Wie können Unternehmen analysieren, wo genau es im Vertrieb hakt und wo die meisten Potenziale liegen?

HM: Im Fokus der Analyse steht immer der Markt und seine Dynamik oder genauer: der Kunde. Entsprechen die Strukturen, die Prozesse, die Vertriebsinstrumente, die Anreizsysteme und schließlich die Informationssysteme diesen Anforderungen oder greifen sie nicht mehr? Wenn sich Kundengruppen in ihrem Entscheidungsverhalten sehr stark unterscheiden, muss sich das mindestens in den Prozessen und Systemen idealerweise aber auch in den Strukturen und Ressourcenausstattung widerspiegeln. Im Einzelfall kommt es qualitativ und quantitativ zu Personalverschiebungen.

CMC CS SalesAssesment

Welche Auswirkungen hat eine solche Analyse auf die Absatzkanalarchitektur oder das Kundenportfolio?

HM: Die Analyse hat zunächst noch gar keine Auswirkungen auf die Absatzkanalarchitektur. Sie zeigt auf der einen Seite Wachstumspotenziale auf und auf der anderen Seite beschreibt sie klar die Bedingungen die nötig sind, um die Potenziale in den Absatzkanälen, also zum Beispiel den Großkundengruppen, dem Lebensmitteleinzelhandel oder den Drogeriemärkten, zu realisieren. Die Maßnahmen münden nicht nur in strukturelle Veränderungen, sondern befähigen die neu aufgestellte Mannschaft  mit einem Fächer von Maßnahmen, eben genau den Anforderungen der Kunden zu entsprechen. Solche Maßnahmen beziehen sich beispielsweise auf ein schlagkräftigeres Abverkaufs-Management, um den Kunden zu helfen, selbst zu wachsen. Ein zentraler Hebel im Wettbewerb ist das Preis- und Konditionensystem. Häufig hat das Wachstum der Kunden die Struktur, Abzugsfolgen und Anreizwirkungen für weiteres Wachstum überholt.

Wie genau läuft eine solche Schnell-Analyse ab und was können Unternehmen realistisch davon erwarten?

HM: Die sogenannte „Schnell-Analyse“ zielt auf die Potenzialfelder. Sie ist eingebunden in eine genaue Bewertung der strategischen Rahmenbedingungen und reflektiert auch die relevanten Schnittstellen, insbesondere zum Marketing und zum Markenportfolio. Sie zeigt für die jeweiligen Handlungs- und Entscheidungsfelder Potenziale auf, also beispielsweise

  • die Kanal- und Kundenstrategien,
  • die Vertriebsprozesse wie zum Beispiel Key Account Management (KAM), Outlet-Betreuung, Trade-Marketing, Controlling,
  • die Vertriebsinstrumente wie Preis- und Konditionensystem, Kundenklassifikation, das Entlohnungssystem und die Mitarbeiterentwicklung sowie
  • die Vertriebssysteme wie CRM, SAP-SD, FiCo oder Exel‘s.

Dadurch werden die Investitionsprioritäten neu gesetzt, um die Position im Wettbewerb zu stärken. Das Ergebnis ist immer von der jeweiligen Markt- und Wettbewerbssituation abhängig. Im Einzelfall kann dies eine Risikodimension sein, die sich aus den Spreizungen in den Vermarktungskonditionen ergibt. Oder es kann herauskommen, dass die Reporting-Strukturen im Zeitverlauf zu komplex geworden sind oder die Kapazitäten der Feldorganisation nicht den Beeinflussungsmöglichkeiten der Kundenbesuche entsprechen. Auch der Einsatz von mehr Technologie in der Marktbearbeitung kann ein mögliches Ergebnis sein. Das Ganze mündet dann in einen Realisierungsplan, der den Nutzen eines solchen Veränderungs- und Entwicklungsprogramms betont. Die Broschüre „Sales Assessment für die Konsumgüterindustrie“ können Sie kostenfrei herunterladen unter: http://www.camelot-mc.com/fileadmin/user_upload/Flyer/Camelot-Sales-Assessment-fuer-die-Konsumgueterindustrie.pdf

Zur Person:

Der Marketing- und Vertriebs-Experte Dr. Harald Münzberg (zuvor Vice President bei Capgemini Consulting) arbeitet als Partner für die Organisations- und Strategieberatung Camelot Management Consultants. Er leitet das Kompetenzzentrum Marketing und Sales und Ansprechpartner für den Bereich Consumer Goods. Camelot Management Consultants gehört zu den weltweit führenden Anbietern von Beratungsdienstleistungen rund um Liefer- und Wertschöpfungsketten in den Fokusbranchen Pharma, Chemie und Konsumgüter und hat sein Leistungsspektrum innerhalb dieser Branchen in den vergangenen Jahren stark ausgebaut. www.camelot-mc.com

 

Text_Camelot MC für die Vertriebszeitung 

Bild: © Harald Münzberg

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