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12. April 2013 | 2494 Artikelaufrufe

Lifestyle trifft Klassik – wie bringt man Vertrieb und Service unter einen Hut?

Die Bereiche Vertrieb und Service auf einen Nenner zu bekommen, gestaltet sich nicht nur in der Automobilbranche als schwierig – und das, obwohl jeder das gleiche Ziel verfolgt: verkaufen. Warum das so ist, weiß Managementtrainer, Berater und Coach Rainer Krumm, der mit dem Modell ‚9 Levels of Value Systems‘ Einzelpersonen, Teams und Organisationen eine neue Perspektive auf die aktuelle Situation ermöglicht und diese messbar in Zahlen darstellt.

9 Levels ist ein Analysetool, das die aktuelle Situation von Teams, Unternehmen und einzelnen Personen sowie deren Wertesysteme messen kann. Das Prinzip beruht auf den langjährigen Forschungsarbeiten des amerikanischen Psychologieprofessors Clare W. Graves und wurde so weiterentwickelt, dass es leicht in der Praxis anzuwenden ist. Managementtrainer Rainer Krumm hat dieses Analysemodell entwickelt, um Beratern Trainer, Beratern und Coaches ein Tool in die Hand geben zu können, mit dem sie die Ist-Situation in Zahlen auswerten, Veränderungen einleiten und Change-Prozesse begleiten können.

 

Fallbeispiel: Zweitmarkenvertrieb Automobilhersteller

Ein Beispiel für die Praxis liefert ein Automobilhersteller, der nach Einführung einer trendy Zweit-Marke mit der Herausforderung des Teambuildings konfrontiert war. Wie jede Firma mit Hilfe des Modells ‚9 Levels‘ „diese Kurve kriegen“ kann, beschreibt Hans-Peter Lämmle, Berater für Vertrieb, Führung und Kommunikation, der den Prozess begleitet hat.

Ausgangssituation: besorgniserregend

Ein qualitätsorientierter, fest auf dem Markt etablierter Automobilhersteller machte mit der Wiederbelebung einer Zweit-Marke den Weg frei für einen neuentdeckten Trend: Lifestyle.

Da war nun dieses Kunstwerk an Technik und frechem Design, die Nachfrage war da, nur mit Service und Aftersales waren die Kunden nicht zufrieden. Der Grund dafür lag klar auf der Hand: die lifestyle-geprägte Marke stand absolut konträr zur bisherigen, eher konservativ geprägten Marke der Autohäuser und wurde von den Händlern nicht richtig gelebt. Das muss man sich so vorstellen, wie wenn Apple auf PC trifft, nach dem Motto: Hi, I’m a PC – Hi, I’m an Apple. Die neue Kunden-Klientel fühlte sich nicht „abgeholt“. Es gab bis vor wenigen Jahren weder Verkaufsberater, die man fachlich auf diese Marke ansprechen konnte, noch wurde die Inszenierung der Marke, geschweige denn das Kundenkontaktpersonal als ansprechend angesehen.

Exklusive Mitarbeiter speziell für diesen Zweit-Marken Bereich einzustellen, wäre die beste Lösung gewesen, jedoch war das wirtschaftlich nicht darstellbar. Man musste also schauen, ob man aus den vorhandenen Mitarbeiterressourcen der Autohäuser ein Team zusammenstellen konnte, das exklusiv für die neue Zweit-Marke zuständig war – und zwar in den Bereichen Sales und Aftersales.

Teambuilding mit den 9 Levels

Dass das Exklusiv-Team zum Kunden passen muss, war die Grundvoraussetzung zur Auswahl der richtigen Mitarbeiter für deren neuen Verantwortungsbereich – und zwar aus dem bestehenden Personalstamm der Autohäuser. Jung, am Trend orientiert, voller Ideen und selbst Fan der Zweit-Marke waren Auswahlkriterien dafür. Nur auf diese Weise konnte eine vertrauensvolle Kommunikationsebene zu Fahrern der Trend-Marke geschaffen werden und so wurde das neue Konzept der Konzernleitung vorgestellt.

Der Grundgedanke dieser Vorgehensweise basiert auf dem Modell der 9 Levels of Value Systems. Dieses Modell weckt das Verständnis für Menschen und deren Denken und Handeln. Dass diese neue Zweit-Marke nicht in dem seit Jahren etablierten Umfeld akzeptiert wurde, lag an der Einstellung der dort beschäftigten Menschen, die sich in ihrem konservativen, bisher immer gut funktionierenden Umfeld bestens auskannten und auch darin wohl fühlten. Das Neue passte nicht in deren lieb gewonnenes Gefüge hinein und konnte somit nicht gelebt werden. Da aber in den Autohäusern auch jene Fachkräfte zu finden sind, die neue Einstellungen und Ideen mitbringen, lag die Entscheidung nahe, diese zu einem Exklusiv-Team zusammenzuführen, das wiederum perfekt auf die anders ausgerichtete Zielgruppe passt.

Stufenweise Umsetzung

Das Konzept für die Umstellung aller Autohäuser, die die Zweit-Marke verkaufen wollten, beinhaltete mehrere Vorgaben nach denen das Exklusiv-Team aus mehreren Bausteinen zusammengesetzt wurde. Eine Vorgabe war, dass ein Team aus je einem Mitarbeiter Verkauf neue Automobile, Teilevertrieb und Serviceberatung bestehen musste. Eine weitere Voraussetzung: jedes Teammitglied hat eine ausgeprägte Identifikation mit der Marke.

Für den Erfolg des Teams wurde eine Führungskraft vorgesehen, die für die notwendige Unterstützung ihrer Mitarbeiter innerhalb des Autohauses sorgt, die Teammitglieder koordiniert, motiviert, informiert und klare Strukturen schafft.

Auch der Teamspirit durfte natürlich nicht fehlen und wurde durch gemeinsame Trainings geschürt mit dem Ziel, den After-Sales Umsatz und die Kundenzufriedenheit zu steigern. Hier schaffte man es, dass die Mitarbeiter aus den verschiedenen Bereichen mit Spaß enger zusammenarbeiteten. Das kam natürlich auch beim Kunden an.

Kontinuität + Geradlinigkeit = positive Bilanz

Nachhaltiger Erfolg kommt mit kontinuierlicher Umsetzung. Immer wieder müssen Prozesse optimiert und Schnittstellen mit anderen Autohausabteilungen gepflegt werden, damit eine offene Kommunikation geschaffen und Hemmnisse abgebaut werden können. Auf diese Weise kann sich das Exklusiv-Team immer wieder flexibel auf sich ändernde Anforderungen der Kunden einstellen und den Service bieten, der auch erwartet wird.

Das Konzept sieht außerdem diverse Anreize für die Teams vor: einer davon ist ein Incentiveportal für Verkäufer. Hier können nun auch Mitarbeiter des After-Sales Punkte und somit Prämien für getätigte Umsätze sammeln. Weiterhin gibt es teambezogenen Aktionen, mit denen das gesamte Team Punkte sammeln kann, die gleichmäßig auf alle Teammitglieder aufgeteilt werden. In Produkt- bzw. personenbezogenen Aktionen erhalten einzelne Teammitglieder Punkte für den Verkauf festgelegter Produkte. Weitere Anreize bilden Incentives, für die sich Mitarbeiter umsatzabhängig qualifizieren können.

Ein Konzept, das überall funktioniert

Was sich in einer Arbeit von mehreren Jahren (Start der Trainingsreihe war Ende 2005) hinstreckte und mit der Zeit wachsen musste, hat sich zu dem gemausert, was es heute ist: Eine Marke mit einer klaren Idee, die vom Team und vom Kunden gleichermaßen gelebt wird. Die Kommunikationsebene war erreicht – steigende Umsatzzahlen im Laufe der Umsetzung des Konzepts bestätigten die dahinter steckende Arbeit.

Was dem Automobilhersteller mit dem Re-Launch der Zweit-Marke schmerzlich bewusst wurde, ist auf andere Unternehmen gleichermaßen übertragbar. Wo viele Menschen unterschiedlicher ‚Natur‘ zusammenarbeiten, ist das Wichtigste: Verständnis füreinander aufbauen. Erst wenn man weiß, wie jemand denkt, kann man auch akzeptieren, warum er genau das tut, was er tut. Mit diesem Wissen kann man Menschen und Situationen völlig anders begegnen und ist offener dafür, neue Wege zu gehen. Das sollte jedes Unternehmen beherzigen.

 

Lesen Sie zum Thema 9 Levels und die Herausforderungen der Vertriebskräfte in der Zukunft auch das Interview mit Hans-Peter Lämmle.


HansPeterLämmleZur Person:

Hans-Peter Lämmle, Diplom-Ökonom, Maître de sciences économiques und Geschäftsführender Gesellschafter der consultant-net Unternehmensberatung GmbH in München, ist Trainer für Marketing, Vertrieb, Führung und Kommunikation u.a. in den Bereichen Automobile, Pharma, Chemie, Mineralöl, Bau- und Ingenieurswesen, IT, Maschinenbau, Mobilfunk und Einzelhandel.


Text_Redaktion, Vertriebszeitung

Bild: © Hans-Peter Lämmle

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