| Teamarbeit fördern
27. Februar 2017 | 1237 Artikelaufrufe

Vertriebsteam

Machen Sie Innen- und Außendienst zum Vertriebsteam

Die Welt ist Kooperation, ist Teamgedanke, ist Ying und Yang, ist die Harmonisierung entgegengesetzter Prinzipien und Pole, die doch aufeinander bezogen sind. Diese Einstellung setzt sich auch im Verkauf durch und verlangt nach praxisorientierten Lösungen: Wie können mit Innendienst und Außendienst zwei Bereiche zusammenwachsen, die nur gemeinsam stark sind?

Mehrwert durch Teamarbeit

In zahlreichen Unternehmen gibt es immer noch keine rechte Anbindung zwischen Innendienst und Außendienst. Abteilungsegoismen dominieren und verhindern Synergieeffekte, die entstehen könnten, wenn die zwei Bereiche als Team kooperieren würden. Denn ein Team leistet mehr, als die Summe der einzelnen Kompetenzen seiner Mitglieder vermuten lässt.

Allzu oft jedoch führt der Vertriebsinnendienst ein Stiefmütterchen-Dasein, er wird vor allem als Erfüllungsgehilfe des Außendienstes gesehen: Der Innendienst macht die Termine, der Außendienst den Abschluss – und kassiert die Lobeshymnen. Aber es gibt Gegenbeispiele, die Mut machen: Der Innendienst übernimmt beim proaktiven Verkauf eine Schlüsselrolle – die zwei Bereiche bilden ein Tandem mit gleichberechtigten Aufgaben, Rechten und Pflichten. Damit dies gelingt, müssen Geschäftsleitung und Führungskräfte die Rahmenbedingungen schaffen.

Mit Erfolgspartnerschaften zur Kundenbegeisterung

Dazu gehört, das „große gemeinsame Ganze“ und das übergeordnete Ziel zu kommunizieren sowie einen Teamspirit zu entfachen, der allen Beteiligten verdeutlicht: „Nur gemeinsam können wir demjenigen dienen und nützlich sein, der uns allen am Herzen liegt – dem Kunden!“

Entscheidend sind Erfolgspartnerschaften, die belegen, dass das gemeinsame und aufeinander abgestimmte Vorgehen nur Gewinner kennt: die Bereiche, die beteiligten Menschen, die Vertriebsabteilung, das Unternehmen – und die Kunden.

Grundsatz einer Erfolgspartnerschaft ist: Der Innendienst wird vom bloßen Auftragsabwickler zum proaktiven Kundenmanager.

Die Hauptaufgabe der Innendienstmitarbeiter besteht nicht mehr darin, die Termine der Außendienst-Stars zu koordinieren. Vielmehr leisten sie einen strategischen Beitrag zum aktiven Verkauf, zur Neukundengewinnung sowie zu Cross- und Up-Selling. Sie tragen aktiv zum Umsatz bei, indem sie bei Bestandskunden Zusatzverkäufe realisieren, Empfehlungsadressen einholen und Weiterempfehlungen generieren.

Die Abbildung zeigt, welche Schritte notwendig sind, damit der Innendienst die Schlagkraft des Vertriebs nachweisbar erhöhen kann.

 

Die neue Effizienzpyramide für den Vertriebsinnendienst

Das Ziel: One Customer, one Team!

Die Kehrseite der Medaille: Der Außendienst muss Kompetenzen abgeben, Ruhm teilen, den Innendienst als gleichberechtigten Partner anerkennen und seine „Wir-sind-die-einzigen-Säulen-des-Erfolgs“-Mentalität aufgeben. Und so mancher Innendienstler sperrt sich gegen die neue Aufgabenverteilung: Es war doch so bequem, sich der Sachbearbeitertätigkeit hinzugeben statt nun auch für Verkauf und Umsatz verantwortlich zu sein.

An dieser Stelle sind einmal mehr Geschäftsleitung und Führungskräfte gefragt. Es hat sich bewährt, die Mitarbeiter aus Innendienst und Außendienst in konkreten Tandemprojekten zusammenzubinden:

  • „One Customer, one ID-Face“: Der Innendienstmitarbeiter betreut Kunden eigenständig so, dass der Tandemkollege aus dem Außendienst völlig entlastet wird. Dieses Vorgehen bietet sich bei C-Kunden an.
  • „One Customer, two Faces“: Der Innendienst-Mitarbeiter sorgt sich in Absprache mit dem Außendienst um Kunden – insbesondere ist dies bei B-Kunden der Fall – derart, dass dem Kunden schnell und unkompliziert geholfen werden kann. Beide Tandemkollegen setzen ihre jeweiligen Stärken ein.
  • „One Customer, one AD-Face“: Der Innendienst-Kollege arbeitet im Hintergrund, der Außendienst-Mitarbeiter tritt vor allem bei A-Kunden als koordinierender Ansprechpartner und Beziehungsmanager auf.
  • „One Customer, one Team“: Das ist oft die Königslösung – je nach Kundenorganisation werden alle drei Optionen maßgeschneidert angepasst.

Flexibilität und agile Strukturen als Voraussetzungen

Die Tandemlösungen erfordern von allen Beteiligten ein Höchstmaß an Flexibilität und zudem agile Strukturen in Unternehmen und Vertriebsabteilung, um sich den jeweiligen Kundenanforderungen anzupassen. Führungskräfte und Vertriebsleiter agieren als Koordinatoren, Motivatoren und Führungscoachs, die die betroffenen Mitarbeiter aus Innendienst und Außendienst zu Beteiligten entwickeln, die die Tandemlösung als Chance für die eigene Weiterentwicklung erkennen. Die gemeinsam erlebten Erfolgserfahrungen, die entstehen, wenn selbst schwierige Kunden gewonnen, Interessenten zu Stammkunden entwickelt und Bestandskunden begeistert werden können, treiben den Teamspirit-Entwicklungsprozess zügig voran.

Die „Fusion“ klug vorbereiten

Auf dem Weg zum neuen Rollenverständnis sind einige praktische Herausforderungen zu bewältigen, etwa die Provisionsfrage: So ist es richtig, wenn es für die Innendienstmitarbeiter variable leistungs- und erfolgsorientierte Entlohnungsbestandteile gibt. Auch Teamprämien stellen eine Option dar.

Zudem dürfen Geschäftsleitung und Führungskräfte nicht erwarten, dass die Abteilungen nicht „von heute auf morgen“ zusammenwachsen. Es ist zielführend, wenn die Rollen sowie die Verantwortungsbereiche, Zuständigkeiten und Kompetenzen gemeinsam festgelegt werden.

Vergleichbar ist dies mit einer Unternehmens-Fusion, bei der unterschiedliche Kulturen aufeinanderprallen. Durch Hospitationen und die Teilnahme der Mitarbeiter an den Meetings der jeweils anderen Abteilung fällt es den Beteiligten leichter, sich nach und nach mit den Aufgaben vertraut zu machen und den menschlichen Kontakt zu den Kollegen zu vertiefen.

Konkret: Während der Außendienstmitarbeiter der Mitarbeiterin aus dem Innendienst einen halben Tag über die Schulter schaut, begleitet der Innendienstmitarbeiter eine Kollegin zum Kunden vor Ort. So wächst das gegenseitige Verständnis, man vertraut sich, jeder bekommt ein Gespür für die Aufgaben, Herausforderungen und Nöte der „anderen Seite“.

Der Vertriebsleiter schließlich achtet bereits bei der Zusammenstellung der Tandemteams darauf, Kollegen zusammenzubringen, die menschlich zueinander passen und sich ergänzen.

Fazit

Die neue Rollenverteilung kommt einem Kulturwechsel gleich. Darum sollte der Prozess als Change-Projekt initiiert werden, in dessen Rahmen die Kompetenzen der Führungskräfte und der Mitarbeiter mithilfe entsprechender Qualifikations- und Weiterbildungsmaßnahmen auf- und ausgebaut werden.

Die Autoren

Elmar Lesch und Ralf Koschinski leben den Teamgedanken auch als Trainer vor: Sie sind Inhaber des Methodeninstituts für wirkungsvolle Potenzialentwicklung – UMSATZMEISTER –, das in 2015/2016 den Europäischen Trainingspreis in Gold für die ergebniswirksame Wertschöpfungsausrichtung des Innendienstes erhalten hat. Als Team bewegen die Experten für Umsatz- und Ertragssteigerung Menschen wirkungsvoll zur Veränderung und Umsetzung. http://www.umsatzmeister.de 

 

 

Auch der Vertriebsinnendienst kann aktiv verkaufen!

 

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