| Vertriebsstrategie
25. August 2016 | 1902 Artikelaufrufe

Was macht eine Vertriebsstrategie aus?

Was macht eine Vertriebsstrategie aus?

Eine Studie aus dem Jahr 2010 besagt, dass Ausgaben für den Vertrieb einen größeren Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben als Ausgaben für Werbung. Aber wofür gibt man das Geld im Vertrieb optimaler Weise aus? Welche Faktoren entscheiden überhaupt über Erfolg und Misserfolg einer Vertriebsmannschaft? Und warum kommt es bei den Antworten auf diese Fragen so stark auf das individuelle Unternehmen an?

Unter dem Begriff Vertriebsstrategie kann sich jeder etwas vorstellen. Interessanterweise sind die Erklärungen, was genau darunter zu verstehen ist, jedoch höchst unterschiedlich – je nachdem, wen man fragt. Für den einen geht es um die Akquisition und Pflege von Kunden, der andere stellt Vergütungsmechanismen in den Vordergrund, wieder andere sprechen vom Aufbau von Vertriebsnetzwerken. Insgesamt 37 unterschiedliche strategische Handlungsfelder wurden 2014 in einer wissenschaftlichen Studie eines Forscherteams aus den USA und der Schweiz identifiziert. Doch welche davon sind nun besonders wichtig für die Praxis?

Welche Handlungsfelder sind wichtig für die Vertriebsstrategie?

Im Rahmen der Studie wurden diese Handlungsfelder nicht nur benannt und kategorisiert (in die Bereiche: Fähigkeiten, Ressourcen und organisationale Strukturen), sondern auch durch 74 Top-Führungskräfte (Geschäftsführer, Vertriebsleiter oder Marketingleiter) hinsichtlich ihrer Wichtigkeit für den Vertriebserfolg bewertet:

  1. Kundenakquisition
  2. Entwicklung innovativer Produkte
  3. Kundenbeziehungspflege
  4. Förderung von Kundenvertrauen

Während die hohen Platzierungen von Kundenakquisition, Kundenbeziehungspflege und Förderung von Kundenvertrauen sicherlich so zu erwarten waren, gab es auch einige Überraschungen bei den Nennungen.

Das Miteinander der Funktionsbereiche entscheidet über den Erfolg

So erreichte das Themenfeld „Entwicklung innovativer Produkte“ den zweiten Platz im Ranking der Führungskräfte. Überraschend ist die Platzierung auf den ersten Blick insofern, als dass es sich gar nicht im engeren Sinne um eine Vertriebsentscheidung handelt. Vielmehr sind Innovationen in der Gesamt- und Marketingstrategie des Unternehmens verankert. Damit wird eines der Kernergebnisse der groß angelegten Befragung deutlich: Längst sind die Zeiten vorbei, in denen ein Denken in den Silos “Vertrieb“,  „Marketing“, „Entwicklung“, „Personal“, „Controlling“, etc. Sinn machen würde.

Vielmehr sind es die Interaktionen der einzelnen Funktionen, die über Erfolg und Misserfolg entscheiden. So fällt es dem Vertrieb leichter hoch innovative, auf die Bedürfnisse der Kunden perfekt zugeschnittene Produkte zu verkaufen, als Standardprodukte, die der Kunde an jeder Ecke bekommt. Anders herum kann der Vertrieb entscheidende Impulse für Innovationen geben, hat er doch die engste und unmittelbarste Verbindung zum Kunden. Ähnliches gilt auch für andere Funktionen. Nicht umsonst wurden „Markenbekanntheit“ (5.), „Produktqualität“ (11.) oder „Kundenservice“ (13.) als wichtige nicht direkt in der Verantwortung des Vertriebs liegende Erfolgsfaktoren eingestuft.

Es lässt sich also festhalten, dass die Zusammenarbeit des Vertriebs mit anderen Unternehmensfunktionen einen extrem wichtigen Bestandteil der Vertriebsstrategie darstellt. Nur so lassen sich wertvolle Ressourcen generieren, aus denen die Vertriebsmannschaft Wettbewerbsvorteile schöpfen kann, wie etwa ein gutes Vertriebsnetzwerk, ein ausgeprägtes Wissen im Vertrieb oder ein starkes Produktportfolio. Um diese Ressourcen dann letztlich erfolgreich zu nutzen, helfen dem Vertrieb gut ausgeprägte Fähigkeiten beim Umgang mit Kunden, Marketing und bei der Produktentwicklung.

Unterstützen die Unternehmensstrukturen die Zusammenarbeit?

Schließlich müssen aber auch die entsprechenden organisationalen Strukturen gegeben sein. Und die sind je nach Unternehmen sehr unterschiedlich. Handelt es sich um ein Familienunternehmen oder eine Aktiengesellschaft mit viel Streubesitz? Ist es ein sehr hierarchisch geprägtes Unternehmen, oder liegt eher eine Matrixorganisation mit flachen Hierarchien vor? Setzt die Vertriebsorganisation auf eine dezentrale Kundenbetreuung vor Ort oder wird der Vertrieb eher zentral gesteuert? Welche Art von Vergütungssystem und welche Art von Geschäftsmodell liegen überhaupt vor?

Viele dieser Faktoren wurden ebenfalls als höchst relevant für den Vertriebserfolg eingestuft – ihre Rolle ist jedoch eine andere als die der Fähigkeiten und Ressourcen. Schließlich entscheiden strukturelle Faktoren maßgeblich darüber, welche Fähigkeiten und Ressourcen letztlich in Wettbewerbsvorteile umgesetzt werden können. Ein auf langfristige Verkaufszyklen angelegtes Geschäftsmodell verlangt etwa weniger variable Vergütung und macht Fähigkeiten wie Kundenbeziehungspflege und Vertrauensaufbau wichtiger, während bei kürzeren Verkaufszyklen die Akquise von Neukunden und ein gutes Marketing an Bedeutung gewinnen.

Damit Sie den Überblick über diese zahlreichen Einflussfaktoren nicht verlieren, haben wir hier noch einmal drei wichtige Hinweise für Sie zusammengefasst.

1)           Brechen Sie aus dem Silo-Denken aus

In vielen Organisationen sind Funktionen wie Marketing, Vertrieb, Controlling, HR, etc. strikt voneinander getrennt. Bedenken Sie jedoch, dass jede Funktion von der anderen profitieren kann. Es wird nur dann das richtige Produkt in der richtigen Konfiguration zum richtigen Zeitpunkt beim richtigen Kunden ankommen, wenn die Vertriebsstrategie die Stärken der organisationalen Funktionsbereiche vereint und Informationsflüsse ermöglicht, am besten sogar fördert. Für den Vertriebserfolg sind längst nicht nur Handlungsfelder wichtig, die in Ihrem Verantwortungsbereich liegen – deshalb sorgen Sie für gute Zusammenarbeit mit den anderen Funktionsbereichen.

2)           Entwickeln Sie die Fähigkeiten und Ressourcen, die zu Ihren Strukturen passen

Jeder wünscht sich, dass sein Vertrieb eine eierlegende Wollmilchsau ist. Das ist er aber nur in den seltensten Fällen. Konzentrieren Sie sich deshalb darauf, Kompetenzen zu entwickeln, die zu Ihnen passen. Das inhabergeführte Familienunternehmen muss vielleicht gar nicht die innovativsten Produkte haben, sondern kann durch einen zufriedenen Kundenstamm mit guten Beziehungen erfolgreich sein.

3)           Definieren Sie die Handlungsfelder, bevor Sie daran arbeiten

Ein interessantes Ergebnis der US-schweizerischen Studie war, dass viele Führungskräfte zwar die gleichen Themenfelder wichtig fanden, von diesen aber ganz unterschiedliche Vorstellungen hatten. Ging es etwa um die Förderung von Kundenbindung, waren zwei Ansätze in der Befragung zu beobachten. Während die eine Gruppe von Führungskräften die Wichtigkeit zwischenmenschlicher Beziehungen, Produktentwicklung und Services betonte, verstand eine andere Gruppe der Befragten darunter eine stärkere Kundenbetreuung vor Ort im physikalischen Sinne. Mehr Geschäfte, mehr Kundenbesuche, oder eine direkte Verfügbarkeit von Ansprechpartnern waren Themen, die dabei erwähnt wurden. Setzen Sie sich also immer klare Ziele und definieren ein Handlungsfeld so exakt wie möglich um spätere Missverständnisse bei der Umsetzung der Strategie zu vermeiden.

Vertriebsziele verfehlt – und nun?

Info: Der Artikels basiert auf der Studie “The Strategic Role of the Sales Force: Perceptions of Senior Sales Executives” von den Autoren William L. Cron, Artur Baldauf, Thomas W. Leigh und Samuel Grossenbacher, erschienen im Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 42, 2014.

 

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Dr. Jan Helge Guba ist Geschäftsführer am DIV (Deutsches Institut für Vertriebsforschung) und wissenschaftlicher Mitarbeiter am Sales & Marketing Department der Ruhr-Universität Bochum. Das Deutsche Institut für Vertriebsforschung stellt eine Brücke zwischen Wissenschaft und Praxis im Vertrieb dar. Mit Hilfe wissenschaftlicher Methoden findet das DIV im Rahmen von Beratungs- und Forschungsprojekten Lösungen für Vertriebsfragestellungen unterschiedlichster Art.

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