| Management als Chaos?
1. Oktober 2013 | 1681 Artikelaufrufe

Managementprozesse

Managementprozesse

Management kann von den verhaltensorientierten Erkenntnissen zum Kunden profitieren.

Kundenprozesse

Marketing ist daran zu lernen, dass Kunden nicht nach einfachen Schemen oder Problemlöseprozessen vorgehen sowie Vor- und Nachteile eines Produktes oder Services sogfältig abwägen, um zu kaufen:

  • Kaufprozesse dauern oft lange, sie werden von früheren Erlebnissen des Kunden geprägt.
  • Um eine Hypothek aufzunehmen, ein Auto zu kaufen oder eine Reise zu buchen, durchläuft der Kunde 30-50 kleinere und größere Schritte. An jedem Punkt kann er abbrechen oder weiterfahren.
  • Die Wege des Kunden sind verschlungen, zahlreiche Hürden oder kleine Erfolgserlebnisse spielen eine Rolle. Es gibt einen Reiz der Handlung, denn kleine Kundenhandlungen und Commitments fördern den Prozess. Eingespielte Verhaltensmechanismen lassen sich ansprechen und laufen automatisch ab.
  • Situative und oft zufällige Bedingungen fördern oder hemmen Kaufprozesse maßgeblich. Dazu gehören Begegnungen, eingeschlagene Wege oder auch das Wetter.
  • Kunden führen viele Prozesse parallel; ja es ist von einem eigentlichen Kaufstau zu reden. Um viele Dinge möchte sich der Kunde kümmern, nur tut er das nicht.

Deshalb müssen sich Marketing und Vertrieb stark an Kundenprozessen orientieren und Handlungen auf dem Weg zum Kauf begünstigen.

Managementprozesse

Das Management analysiert systematisch, entwickelt Strategien, wägt Alternativen ab, entscheidet rational und realisiert zügig sowie konsequent. Mindestens umschreiben das viele Lehrbücher ähnlich und inzwischen glauben das auch die Führungskräfte selbst.

Welchen Grund gibt es aber anzunehmen, dass Manager anders vorgehen als Kunden? Die obigen Kriterien lassen sich nämlich leicht auf das Management übertragen: Diese Prozesse sind lang, etappiert, verschlungen und situativ. Zudem bewegen sich Manager in immer mehr Projekten und Schauplätzen parallel. Solche Managementprozesse ergeben wohl ein realistischeres Bild.

Ist diese Übertragung realistisch, so werden Analysen, Konzepte, Planungen, Budgetierungen oder definierte Prozesse relativiert. Seit längerer Zeit zeigen Forschungsergebnisse, dass technokratisches Management kaum funktioniert. Gestützt auf die Ergebnisse der Beobachtung von erfolgreichen Führungskräften beschrieb Dyllick (1983: Management als Sinnvermittlung, in gdi impuls) das reale Verhalten der Manager wie folgt: Das Verhalten ist charakterisiert von langer Anwesenheit, zerstückelten Episoden und mündlicher Kommunikation. Es ist eher informell denn systematisch, eher reaktiv denn reflektierend, eher chaotisch denn gut organisiert…. Aus der Arbeit der Manager lässt sich keine wissenschaftlich fundierte rationale Disziplin machen; ihre Tätigkeit ist eher hektisch, sprunghaft, vielfältig und unübersichtlich, besteht weniger aus sachlichen, denn aus zeremoniellen und rituellen Aufgaben.‘

Analytik und Systematik werden überschätzt. Auch spielt der Zufall eine größere Rolle als angenommen.

Folgerungen

Die Folgerungen sind nicht einfach zu ziehen. Management als Chaos lässt sich schlecht vermitteln. Immerhin werden Systematik und Methoden relativiert und gegenüber allzu akribischen Anwendungen gilt es, skeptisch zu sein. Konzeptionelle Vereinfachungen sind hilfreich. Schließlich ist unmittelbar einsichtig, dass es nicht genügt, die Vorschläge mit einer Power Point Präsentation in einem Gremium zu verabschieden. Führungskräfte, die etwas bewirken wollen, kümmern sich um den langen Weg für ihre Lösungen. Das personelle Netzwerk dazu geschickt einzusetzen, ein selbstverständlicher Teil.

Natürlich wäre es sinnvoll, ähnlich wie bei Kunden die Microverhaltensprozesse für Management-Entscheide zu erfassen und abzuleiten, wo Schlüsselstellen für Erfolg oder Misserfolg liegen. Jeder Entscheid des Management ist jedoch individuell, es geht meistens nicht einfach darum, ein bestimmtes Produkt oder Services zu kaufen. Für Lieferanten fallen Management- und Kundenprozesse oft zusammen, denn Managemententscheide sind meist die Voraussetzung für eine komplexere Beschaffung.

 

Text_Prof. Dr. Christian Belz, Ordinarius für Marketing an der Universität St. Gallen und Geschäftsführer des Instituts für Marketing für die Vertriebszeitung

Bild: © Christian Belz

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Prof. Dr. oec. Christian Belz ist Ordinarius für Marketing an der Universität St. Gallen (HSG) und seit 1991 Direktor des Instituts für Marketing und Handel (IMH). und Mitherausgeber der Marketing Review St. Gallen. Die Kompetenzzentren des Instituts sind: Business-to-Business, Hightech Marketing und Marktbearbeitung, Markenführung, Distribution und Kooperation, Internationales Handelsmanagement (Gottlieb Duttweiler Lehrstuhl), Marketingplanung und –controlling.

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