| Fremdbestimmt oder Gestalter?
1. Juni 2014 | 2450 Artikelaufrufe

Marketingverantwortliche sind getrieben

Marketingverantwortliche sind getrieben

Fühlen sich Manager in Marketing und Vertrieb als Gestalter oder Opfer? Das Ergebnis unserer Untersuchung zeigt: Die Verantwortlichen sind stark Getriebene, sie wehren sich aber tapfer gegen eine wachsende Außenbestimmung und Zersplitterung.

Bedrängung und Gestaltung

Zunehmende Turbulenzen in den Märkten, komplexe Unternehmen und eine pulverisierte Disziplin des Marketings prägen die Arbeit in Vertrieb und Marketing. Zudem wachsen Absicherungen auf allen Seiten, typische Beispiele finden sich in Regeln zu Governance und Compliance. Der Anteil von Mussthemen steigt, auch wenn sie oft unproduktiv sind.

Wenn die Verantwortlichen Strategie, Innovation, Produkteinführungen und Kundenbeziehungen in den Vordergrund stellen, so wird eher der Sollzustand als die Realität abgebildet. Frappant ist es, wie stark die Führungskräfte intern beansprucht werden. Für internen Einsatz nutzen Vertriebsverantwortliche 64% und Marketingverantwortliche sogar 77% ihrer Zeit. Für den Einsatz im Markt und bei Kunden planen Vertriebs- und Marketingverantwortliche lediglich 36% bzw. 23% ein. Für Meetings und ‚Trouble Shootings‘ werden Marketingverantwortliche intensiv beansprucht. Unternehmen beschäftigen sich zunehmend mit sich selbst.

Folgende Tabelle zeigt, was bei Bedrängung und Gestaltung eine Rolle spielt.

Bedrängung(Reihenfolge der Gewichtung) Gestaltung(Reihenfolge der Gewichtung)
  1. Mein Einsatz zur internen Abstimmung nimmt deutlich zu, das mündet beispielsweise in mehr Sitzungen.
  2. Die Arbeit wird hektischer und stärker außenbestimmt, der Zeithorizont der Arbeit wird verkürzt.
  3. Die interne Positionierung und Absicherung wird wichtiger (zur Absicherung gehören auch Budgetierung, Zwischenberichte, Reporting, Einsatz für Messbarkeit usw.).
  4. Kostensenkungen sind ein permanentes Thema und führen auch zu größerem Druck. Meine Budgets werden (im Verhältnis zum Umsatz) über längere Zeit schrittweise gesenkt.
  5. Mails pflastern mich zu.
  6. Meine Arbeit ist mehrheitlich geprägt durch kurze Gespräche und Mailverkehr. Es geht um Anfragen, ‚Trouble Shooting‘, Abklärungen, Anweisungen, Stellungnahmen und Verbindungen zu anderen Personen.
  7. Rund 50% meiner neuen Konzepte und Veränderungsinitiativen lassen sich so heute nicht verwirklichen. Aus verschiedenen Gründen müssen sie verschoben oder eingestellt werden.
  1. Analytik und Konzeptionen, Strategie und Planungen gewichte ich bei meiner Arbeit intensiv.
  2. Ich schaffe die nötigen Freiräume für eigene Ideen, für Impulse von außerhalb des Unternehmens, für Reflektion und Entwicklung.
  3. Vertrieb wird gezielt ausgebaut.
  4. Ich verfolge persönlich und für mein Unternehmen konkrete Ziele mit einem Horizont von 5-8 Jahren.
  5. Marketing wird gezielt ausgebaut.

 

 

Kürzlich meinte eine Führungskraft: ‚Heute am Freitag Nachmittag treffe ich mich mit Ihnen und habe dann Sitzungen bis 18.30 Uhr. Das heißt, ich gehe mit 150 unbearbeiteten Mails ins Wochenende, die zwischenzeitlich anfallen.‘ Steigende Außenbestimmung und verkürzter Zeithorizont bewirken kontraproduktiven Stress oder Tendenzen zum ‚burnout‘. Dabei arbeiten Verantwortliche im Marketing und Vertrieb wöchentlich 51 Stunden.

Die Arbeit ist geprägt durch lange Anwesenheit, zerstückelte Episoden und mündliche Kommunikation. Sie ist eher chaotisch, informell, hektisch, vielfältig und unübersichtlich (wie die Forschungen von J. Kotter übrigens bereits 1982 aufzeigten). Schon die Urmenschen taten gut daran, auf Gefahren rasch zu reagieren; deshalb fordert Kurzfristiges weit stärker zum Engagement auf als Langfristiges. Aktuell wachsen zudem Hinweise zu Bauchentscheidungen, zu gesundem Menschenverstand, zu Spontanentscheidungen, zu Denk- und Handlungsirrtümern des Menschen, zur Unterschätzung des Zufalls bis zur fatalen Ausrichtung auf die Durchschnittlichkeit.

Gestaltung

Inzwischen scheint es in den meisten Unternehmen verpönt, eine besondere Arbeitsbelastung zu erwähnen. Offenbar nehmen gute Führungskräfte einfach alle Aufträge positiv auf, selbst wenn die Ressourcen fehlen. Die Wirklichkeit schlägt aber zurück. Mindestens sind die befragten Führungskräfte gewillt zu gestalten.

Verschiedene persönliche Strategien lassen sich für Getriebene kombinieren: Kampf um Prioritäten, Kampf um Spielräume, langfristige Ziele, konzentrierte und lange Arbeit. Auch sind inzwischen papierlose Manager zu beobachten, die nur noch aufgreifen, was sie gerade im Kopf haben. Sie überlegen im Aufzug, was sie im nächsten Meeting bewirken wollen, zu welchem sie sich bereits verspäten. Manche entwickeln sich dabei zum ad hoc Manager. Anderen gelingt es, aus den zahlreichen Episoden einen Strang der Entwicklung zu formen und zu bewegen.

Doch: Wer Zeit sparen will, muss gründlich vorgehen. Oberflächlichkeit bewirkt Verschleiß.

Fazit

Häufig diskutieren wir über Innovationen, strategische Akzente oder wichtige Marketingprojekte. Verfolgen aber die Verantwortlichen neue Initiativen auch kraftvoll? Es ist notwendig sie mit der aktuellen Situation der Führungskräfte und Mitarbeitenden zu verbinden. Hektik verhindert Dynamik. Druck verdrängt den Aufbau.

Trotzdem mögen wir nicht in ein Lamento mit Strategiedefizit, Außenbestimmung der Manager oder Hektik einstimmen. Es ist weitgehend so, wie es ist. Deshalb gilt es, die aktuelle Situation zu akzeptieren und in den gegebenen Spannungsfeldern zu wirken. Der abgekapselte Stratege liegt falsch, ebenso wie der opportunistische Macher. Bestimmt lohnt es sich, die aufgeworfenen Fragen zur eigenen Arbeitssituation kritisch zu durchleuchten. Letztlich bleiben jedoch Appelle an Gelassenheit, Demut, Respekt und Mut.

Und: Nicht nur Marketingleute sind betroffen, die Situation ließe sich analog für weitere Funktionen im Unternehmen diagnostizieren.

Marketingverantwortliche sind getrieben
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Prof. Dr. oec. Christian Belz ist Ordinarius für Marketing an der Universität St. Gallen (HSG) und seit 1991 Direktor des Instituts für Marketing und Handel (IMH). und Mitherausgeber der Marketing Review St. Gallen. Die Kompetenzzentren des Instituts sind: Business-to-Business, Hightech Marketing und Marktbearbeitung, Markenführung, Distribution und Kooperation, Internationales Handelsmanagement (Gottlieb Duttweiler Lehrstuhl), Marketingplanung und –controlling.

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