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1. Mai 2013 | 1705 Artikelaufrufe

Mehr Wirkung im Vertrieb

Mehr Wirkung im Vertrieb

Für Marketing und Vertrieb gilt es, die Kunden gemeinsam und wirksam zum Kauf zu führen. Reale Kundenprozesse sind dabei der wesentliche Bezug. Wenn dabei das Marketing eine Führungsrolle übernehmen will, so lohnt es sich, die Sichtweise des Vertriebs zu verfolgen. Denn Marketing ist besonders auch Vertriebsunterstützung.

Professioneller Verkauf

Wie sieht das Szenario eines erfolgreichen Unternehmens aus? Die Eckpunkte lassen sich wie folgt beschreiben: Ihre kundenorientierte Strategie ist explizit erfasst und sie gewichten auch die Vertriebsstärke als strategisches Thema. Sie selektieren attraktive Regionen, Kundensegmente und Kunden gestützt auf eine aussagekräftige Marktintelligenz und das Customer Relationship Management (CRM). Sie führen diese Kunden wirksam zum Kauf und differenzieren ihr Vorgehen für Kundengruppen, beispielsweise für Schlüsselkunden, mittlere und kleine Kunden oder im Spielraum für eine schlanke oder erweiterte Zusammenarbeit mit Kunden.

Dabei verzahnen sie die definierten Prozesseschritte des Unternehmens mit dem Vorgehen des Kunden und optimieren das Zusammenspiel des Vertriebs mit Technik, Logistik, Kundendienst, Informatik und Marketing. Ihr entscheidender Vorteil zum Wettbewerb ist das qualifizierte Personal, wirksam angezogen, selektiert und weiterentwickelt. Verkäufer werden nicht im Feld alleine gelassen, sondern zielorientiert begleitet und geführt. Die Verkäufer werden mit Innendienst, Social Media und weiteren Marketingmassnahmen wirksam flankiert.

Realisierung

Dieses Szenario ist plausibel. Nur reichen Systematik und Methodik bei weitem nicht. Sie sind nur die Eintrittskarte für Erfolge. Entscheidend sind die Substanz des Angebotes für Kunden, kreative Lösungen für die Prozessschritte des Kunden und vor allem auch Durchhaltevermögen. Methoden und Systematiken sind Werkzeuge und entscheidend bleibt, was mit diesen Hilfsmitteln geschaffen wird. Zwar brauchte Leonardo Da Vinci für seine Skulptur des David einen guten Meißel, nur lässt sich daraus das herausragende Werk nicht erklären.

Alle Unternehmen haben irgendwie Strategien, CRM oder Prozessschritte im Verkauf. Nur bewegen sich die meisten auf der Stufe 3, wenn die Stufe 10 professionell sinnvoll wäre. Häufig habe ich zudem Konzepte zu allen Teilbereichen des Vertriebs in schönen Präsentationen angetroffen. Was im Schonraum der Sitzungszimmer diskutiert wird, entspricht meist nicht der Realität in den konkreten Begegnungen mit Kunden. Manche Manager wissen nicht, was in der Kundeninteraktion wirklich geschieht und wollen es auch lieber gar nicht wissen.

Der Verkauf prägt durch sein Vorgehen die Produkteinführungen, Sortimentsschwerpunkte, Dienstleistungskonzepte und die erzielten Preise. Kurz – die Implementierung von Unternehmensstrategien müssen beim Verkauf ansetzen.

Aber Vertriebsstärke bleibt ein teures, vielfältiges, dezentrales Thema. Viele Verkäufer erbringen in verschiedenen Regionen mit vielen Kunden täglich ihre Leistung. Wer hier etwas verbessern will, der braucht Kraft und Ausdauer, denn Vertrieb ist ein Kampfthema. Wohl deshalb versinken manche Organisationen in den Kompromissen des Alltags. Es ist anspruchsvoll das Momentum für höhere Leistungen über eine längere Zeit zu halten. Es ist sinnvoll, sich auf wenige Themen zu fokussieren.

Hebel

Es gibt also viele Themen, um die Wirkung des Verkaufs zu steigern. Sie reichen von Kundenselektion, Customer Face Time, Touch Points bis zu Cross Selling.

11 Hebel erkennen wir als Prioritäten. Folgende Tabelle zeigt sie.

Hebel Thesen
1. Leistungsfähigkeit des Unternehmens in die Interaktion mit attraktiven Kunden bringen
  • Unternehmen delegieren dem Verkauf 150 Aufgaben, wenn dieser 100 erfüllen kann. Ergebnis sind 70 erfüllte Aufgaben. Viele Unternehmen holen beim Kunden nur 20% von dem ab, was sie für ihn sinnvoll leisten können.
  • Treiber der Verkaufskomplexität sind Unternehmen (Strategieanpassungen, Sortimente, Vorgaben, Kanäle, Arbeitsmittel und Reporting usw.) und die Kunden.
  • Die Ressourcen im Verkauf müssen neu bestimmt werden. Einseitiges ‚down sizing‘ führt nicht zum Ziel.
2. Unternehmens-weite Verkaufs-Dynamik als strategischen Job wahrnehmen
  • Verkauf wird in den meisten Unternehmen nur dezentral geführt. Es braucht zentrale Initiativen, besonders im internationalen Geschäft.
3. Verkaufsinitiative zurück gewinnen
  • Der Verkauf bewegt sich zunehmend in der Defensive, selbst Ansätze wie Value Selling sind reaktiv ausgestaltet, wenn der Verkäufer dem Kunden nur zu hohe Preise begründet.
4. Mit Distributionspartnern bis zum Kunden vordringen
  • Im 3-stufigen Vertrieb ist die Distanz zum Endkunden für anspruchsvolle Angebote zu weit.
  • Der strategische Fit muss bereits bei der Selektion der Vertriebspartner überprüft werden.
  • Enge Verzahnung von Marketing und Vertrieb ist Voraussetzung, um die Kräfte des Distributors zu mobilisieren
  • Im indirekten Vertrieb ergeben sich ähnliche Herausforderungen.
5. Attraktive Kunden differenziert bearbeiten und Interaktions-modelle anbieten
  • Kundenmanagement ist oft einseitig (z.B. KAM) und löst die Probleme des Unternehmens nicht. KAM ohne Small Account Management funktioniert beispielsweise nicht.
  • Kunden lassen sich nicht zuteilen, aber sie wollen wählen, welche Zusammenarbeit für sie passt.
6. Geschäftsanbahnung im neuen Umfeld optimieren
  • Weder für Anbieter noch Kunden sind wachsende Ansätze der Ausschreibung und des E-Sourcing optimal.
  • In manchen Branchen steigen die Durchschnittskosten durch falsche Verfahren um 20%.
7. Touch Points mit Kunden führen und Customer Care Centers neu aufbauen oder neu ausrichten
  • Unternehmen bewegen sich recht hilflos, wenn Kunden selbst aktiv werden.
  • Customer Service vergrault viele Kunden.
  • Die teure Bearbeitung über den Aussendienst ist oft unprofessioneller als jene von Innendienst und Marketing und geht von einer Kontaktillusion aus.
8. Time to money für neue Verkäufer, Produkte, Kunden kürzen
  • Die Unsicherheit bei Gewinnung, Selektion und Einführung neuer Verkäufer ist gross. Viele Verkaufsleute werden zu spät produktiv.
  • Initiativen für neue Produkte und neue Kunden greifen zu langsam.
  • Jedes Innovationsprojekt ist einzigartig (Hürden, Verzögerungen usw.); Managementansätze bleiben begrenzt.
9. Umorientierung zu Fixum und starker Führung im Verkauf
  • Provisionssysteme ersetzen keine Führung und verzerren die Leistungen der Verkäufer.
10. Von Spitzenverkauf und -verkäufern lernen
  • Die Unterschiede in der Leistung von Spitzenverkäufern und Durchschnittsverkäufern sind enorm.
  • Die Chancen von den besten Unternehmen und Verkäufern zu lernen sind zu wenig genutzt.
11. Kunden qualifizieren
  • Kunden sind häufig nicht in der Lage, ihren eigenen Nutzen zu klären und zu optimieren. Sie können gute und schlechte Angebote ungenügend unterscheiden.
  • Für gute Angebote brauchen wir auch qualifizierte Kunden.

Für ein Unternehmen genügt es meist, nur einen Ansatz auszuwählen und konsequent zu verfolgen.

Text_Prof. Dr. Christian Belz, Ordinarius an der Universität St. Gallen und Geschäftsführer des Instituts für Marketing für die Vertriebszeitung

Bild: © Christian Belz

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Prof. Dr. oec. Christian Belz ist Ordinarius für Marketing an der Universität St. Gallen (HSG) und seit 1991 Direktor des Instituts für Marketing und Handel (IMH). und Mitherausgeber der Marketing Review St. Gallen. Die Kompetenzzentren des Instituts sind: Business-to-Business, Hightech Marketing und Marktbearbeitung, Markenführung, Distribution und Kooperation, Internationales Handelsmanagement (Gottlieb Duttweiler Lehrstuhl), Marketingplanung und –controlling.

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