| Benchmarking im Vertrieb
1. Dezember 2016 | 749 Artikelaufrufe

Nutzen Sie die DNA Ihrer Leistungsträger, um die Vertriebsperformance zu steigern

Nutzen Sie die DNA Ihrer Leistungsträger, um die Vertriebsperformance zu steigern

Leistungsträger verfügen über Verhaltensweisen, durch die sie besser und leistungsfähiger sind als Kollegen. Dies gilt für Verkäufer und für Führungskräfte. Wie gelingt es, dass auch Kollegen, deren Vertriebsperformance nicht optimal ist, von den Verhaltensweisen und der DNA der Leistungsträger profitieren?

Benchmark-Denken im Vertrieb

Untersuchungen zeigen: Oft werden bis zu 60 Prozent und mehr des Umsatzes durch die besten 20 Prozent der Vertriebsprofis erzielt. Verhält es sich auch bei Ihnen so, dass sich neben den Leistungsträgern Durchschnittsverkäufer und Low Performer in Ihrem Team befinden? Dann gilt: Bei deutlichen Leistungsunterschieden zwischen den besten und den übrigen Verkäufern ist es für das Vertriebsmanagement existentiell wichtig, die Ursachen des Erfolgs zu kennen und dieses Wissen zum Vorteil des Unternehmens zu nutzen.

Stärkenmanagement forcieren

Es ist eine Selbstverständlichkeit: Jeder Mitarbeiter ist ein Individuum und einzigartig – und eben darum gibt es Leistungsunterschiede. Mit einem Team zusammenzuarbeiten, das nur aus Top Performern besteht, ist eine Illusion – und vielleicht auch gar nicht wünschenswert. Denn wenn alle Verkäufer zu den Spitzenleuten zählen würden, käme es zu einer neuen Nivellierung, nur auf einem höheren Niveau. Hinzu kommt: Der Low Performer, der im Umsatzbereich nicht so stark ist, ist vielleicht ein sehr guter Beziehungsmanager. Wenn da nur nicht seine Abschlussschwäche wäre …

Ihre Aufgabe als Vertriebsleiter besteht darin, die Mitarbeiter ihren Stärken gemäß einzusetzen. Gerade im komplexen B2B-Bereich ist es überdies erfolgversprechend, wichtige Entscheidungsträger auf Kundenseite im Verkaufsteam zu betreuen: Der beziehungsorientierte Mitarbeiter, im Umsatzbereich eher ein Low Performer, und der abschlussorientierte und abschlussstarke Topmitarbeiter ergänzen sich aufs Effektivste und betreuen den Kunden im und als Team.

Low Performer an den Erfolgsrezepten partizipieren lassen

Neben dem Stärkenmanagement ist es zielführend, die Stärken oder gar Erfolgsrezepte der Umsatzbringer zu identifizieren, als Benchmark zu nutzen und nach Wegen und Möglichkeiten zu suchen, den durchschnittlichen Kollegen und den Low Performer von der Erfolgs-DNA des Leistungsträgers profitieren zu lassen.

Dabei gibt es mehrere Möglichkeiten: Sie beschreiben die Erfolgsfaktoren der Leistungsträger und vermitteln diese dann dem Gesamtteam, zum Beispiel mit Hilfe von Best Practices. Wichtig ist, die Best Practices so aufzubereiten, dass der Durchschnittsverkäufer daraus Handlungs- und Umsetzungsempfehlungen ableiten kann, um sie auf seine individuelle Situation transferieren zu können. Am besten, Sie kombinieren dies mit einem Umsetzungscoaching oder spezifischen unternehmensinternen Schulungen, in denen jene Erfolgsfaktoren zum Schulungsgegenstand erhoben werden.

Ein Praxistipp: Ihre Spitzenleute dokumentieren ihre erfolgreichen Vorgehensweisen, schreiben sie also in einem „Erfolgs-Notizbuch“ auf – am besten werden diese Tipps und Hinweise in der Cloud erfasst, wo sie jederzeit schnell verfügbar sind. Chatter-Dienste, elektronische Playbooks oder auch Dropbox oder Blogs bieten sich an, um die Erfolgs-Notizbücher für alle verfügbar zu machen. Dabei gilt: Es muss nicht immer die perfekte und zuweilen kostspielige Lösung sein. Flankieren Sie diese Maßnahme durch spontane oder regelmäßige Webkonferenzen, in denen Erfolgsbespiele kurz und ansprechend vorgestellt werden und die Profis Fragen direkt beantworten.

Lernpartnerschaften gründen

Eine weitere Möglichkeit: Der eher durchschnittliche Kollege begleitet den Top Performer beim Kundenbesuch und lernt dessen Abschlusskompetenz in der Praxis und auf eine höchst authentische Art und Weise kennen.

Diese Variante ist zwar meistens mit einem hohen organisatorischen Aufwand verknüpft. Trotzdem sollten Sie prüfen, inwiefern Sie Lernpartnerschaften und Lernzirkel nutzen können, um Lernprozesse in Gang zu setzen und die Gesamtperformance der Vertriebsabteilung positiv zu beeinflussen. Bedenken Sie dabei, dass Sie die Leistungsträger motivieren müssen, ihr Know-how – und damit ihren Kompetenzvorsprung – gerne an die Kollegen weiterzugeben.

Gewiss wird es Mitarbeiter geben, die sich dagegen sperren und wehren werden. Jetzt sind Ihre Führungskompetenz und Ihre Fähigkeit gefragt, einen Teamspirit zu entfachen, durch den die High Performer das Teaminteresse und die Gesamtperformance des Vertriebs in den Mittelpunkt rücken und nicht allein ihre Eigeninteressen im Auge behalten.

Mit Eignungs- und Kompetenzchecks Kompetenzen verbessern

Nach der „CSO Insights Sales Best Practice Studie 2016: Den Bogen spannen!“ sind es vor allem drei Kategorien, die die Leistungsträger von anderen Verkäufern unterscheiden:

  • bestimmte vertriebliche Kompetenzen
  • Talent
  • Anpassungsfähigkeit an geänderte Kunden- und Rahmenbedingungen

So liegt der Schluss nahe, die Leistungen der Top Performer in jenen drei Kategorien zum Gegenstand der Schulung der nicht so abschlussstarken und leistungsfähigen Mitarbeiter zu machen. Wobei Sie bezüglich der vertrieblichen Kompetenzen genau analysieren sollten, um welche Kompetenzen es sich handelt. Dabei helfen Eignungs- und Kompetenzchecks.

Auch regelmäßige Kontrollen des Verkaufs- und Kaufzyklus liefern wichtige Informationen, wenn es darum geht, die Erfolgsursachen der Leistungsträger und die Gründe für den ausbleibenden Erfolg unterdurchschnittlicher Mitarbeiter zu bestimmen.

Am schwierigsten ist die Weiterentwicklung im Bereich „Talent“, weil es hier auch um Fähigkeiten geht, die „man“ hat oder nicht. Aber es gibt Durchschnittsverkäufer und Low Performer, deren wahre Talente im Verkauf nur noch nicht entdeckt worden ist – eine Potenzialanalyse gibt Hinweise auf brachliegende Kompetenzen, die gehoben werden können.

Personalplanung und Mitarbeiterrecruiting optimieren

Die Analyse der Erfolgs-DNA der Leistungsträger führt zu dem Bild „vom idealen Verkäufer“, und damit zu einer Stellenbeschreibung, die bei der Personalplanung und Mitarbeitersuche Berücksichtigung finden sollte. Durch die Beschäftigung mit den Erfolgsfaktoren der Top Performer lassen sich die Werte, Kompetenzen und Fähigkeiten, die die High Performer auszeichnen, exakt benennen und für aussagekräftige Stellenbeschreibungen nutzen.

Fazit

Wenn Minderleistungen auf Unwillen zurückzuführen sind, ist eine Trennung zu erwägen. Wenn es sich um Unvermögen handelt, hilft eine Weiterbildung weiter. Sollte ein Verkäufer jedoch weniger leisten, als angesichts seiner Kompetenzen, Qualifikation und Motivation zu erwarten ist, liegt es nahe, seine Performance auch zu steigern, indem Sie ihm zeigen, wie er die Kompetenzen des Kollegen erwirbt, der mit Topleistungen glänzt.

Nutzen Sie die DNA Ihrer Leistungsträger, um die Vertriebsperformance zu steigern
Bewertung: 5

Dipl.-Kfm. Klaus Steven ist SVP Direct Sales EMEA bei der Miller Heiman Group. Schwerpunkte seiner Tätigkeit sind Vertriebsoptimierung, Führungskräfteentwicklung und Change Management.

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