| Vertriebsaktivitäten
20. September 2011 | 3418 Artikelaufrufe

Potenziale im internationalen Vertrieb

Internationale Vertriebsaktivitäten gehören für Industriegüterhersteller bereits seit vielen Jahren zum Kern ihrer Geschäftstätigkeit. Heute erzielen Schweizer Hersteller nur noch wenige Prozent ihres Umsatzes im Inland. Im Jahr 2004 wurden bei führenden Schweizer Industriegüterherstellern wie Georg Fischer, Agie-Charmilles oder Bucher Industries laut Geschäftsbericht lediglich zwischen 4 und 7 Prozent des Umsatzes in der Schweiz gewonnen.

Angesichts verschärfter Wettbewerbsbedingungen, zunehmender Deregulierung und vor allem steigender Kundenansprüche müssen sich Hersteller mit ständig steigenden Anforderungen an Qualität, Innovationsgeschwindigkeit und auch Kosten ihrer Produkte auseinandersetzen. Immer mehr Kunden erwarten, dass sich Unternehmen als „Lösungsanbieter“ auf ihre individuellen Bedürfnisse einstellen.

Aber auch die zunehmende internationale Professionalisierung in der Einkaufsorganisation von Kunden und in der Vertriebsorganisation von Wettbewerbern stellen Industriegüterhersteller vor neue Herausforderungen. Dies gilt insbesondere in wirtschaftlich angespannten Marktsituationen, in denen die Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit der Anbieter in besonderem Maße auf dem Prüfstand stehen.

In den internationalen Märkten werden Hersteller durch ihre Vertriebspartner vertreten, die aus Sicht der Kunden das Herstellerunternehmen verkörpern. Die Zusammenarbeit mit internationalen Vertriebsgesellschaften enthält allerdings vielfach Konflikte, bspw. um Entscheidungsfreiheiten, Ressourcen und Kundeninformationen. Mängel bei der Abstimmung zwischen Zentrale und Vertriebspartner, destruktive Konflikte und Unzufriedenheit führen dazu, dass Marketing- und Vertriebskonzepte lokal teilweise nicht mehr optimal umgesetzt werden. Die interne Effizienz leidet hierdurch ebenso wie die Verkaufseffektivität in den Märkten. Wettbewerbsvorteile geraten deshalb leicht in Gefahr.

Obgleich Hersteller unter dem Druck der aktuellen Herausforderungen stärker auf die optimale Abstimmung in der Vertriebsorganisation angewiesen sind als bisher, existieren in der Praxis nur selten systematische Ansätze um dieser „Zerrissenheit“ zu begegnen. Indem es internationalen Industriegüterherstellern gelingt, die Interessen lokaler Vertriebspartner zu erfassen, zu interpretieren und angemessen zu berücksichtigen, schaffen sie die Voraussetzung dafür, dass Marketingkonzepte vor Ort wirkungsvoll unterstützt und umgesetzt werden. Den Blickwinkel der Vertriebspartner zu kennen, wird damit zu einem wichtigen Element für die internationale Führung im Stammhaus.

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Abbildung 1:       Druck auf Hersteller rückt Potenziale des Vertriebs in den Vordergrund

Das Institut für Marketing und Handel der Uni St. Gallen hat sich in einem dreijährigen Forschungsprojekt mit der Zusammenarbeit zwischen Herstellern und Vertriebspartnern beschäftigt. Wichtige Schlussfolgerungen, die sich aus den Untersuchungsergebnissen für die Vertriebspraxis ergeben, werden im Folgenden dargestellt.

 

1.   Potenziale des dezentralen Blickwinkels erkennen

In der Unternehmenszentrale werden die Bedeutung des dezentralen Blickwinkels und die Potenziale, die sich durch eine bessere Zusammenarbeit ergeben, vielfach unterschätzt. Durch Unzufriedenheit der Vertriebspartner in der Zusammenarbeit kommt es zu Umsatzausfällen und zusätzlichen Kosten. Deshalb empfehle ich:

Nehmen Sie Unzufriedenheit und Konflikte in der Zusammenarbeit ernst und berücksichtigen Sie diese in Ihren Entscheidungen!

 

2.   Hindernisse bei der Einschätzung der lokalen Situation abbauen

Internationale Vertriebspartner beschreiben ihre lokale Situation häufig als ausgesprochen komplex und einzigartig. In der Untersuchung des Institut für Marketing und Handel konnte gezeigt werden, dass die Einschätzung der lokalen Situation bei Herstellern und Vertriebspartnern systematischen Verzerrungen unterliegt. Während Hersteller dazu neigen, die Gründe für lokalen Misserfolg in der Person des Vertriebsverantwortlichen zu suchen, besteht bei Vertriebspartnern die Tendenz, den Einfluss der externen Situation zu überschätzen und die eigene Leistung besser darzustellen, als sie eigentlich ist. Ich empfehle:

Unternehmen Sie Anstrengungen, um die Vertriebspartner und sich selbst möglichst gut über lokale Gegebenheiten zu informieren!

 

3.   Konditionenpolitik ist nur eine von sieben Stoßrichtungen

Bei Herstellern herrscht häufig die Annahme vor, Konflikte und Unzufriedenheit in der Zusammenarbeit seien vornehmlich durch die finanzielle Konditionenpolitik bestimmt, die auf systemimmanente Interessenunterschiede zurückzuführen und damit nicht auflösbar sei.

Die Forschungsergebnisse belehren allerdings eines Besseren. Denn die lokale Zufriedenheit betrifft insgesamt sieben inhaltliche Dimensionen, anhand derer die Vertriebspartner die Leistung des Herstellers in der Zusammenarbeit beurteilen. Dazu gehören neben der „Konditionenpolitik“ auch die „Produkt- und Leistungspolitik“, die „Zuverlässigkeit bei Abwicklung und Lieferung“, der „Marketing- und Verkaufssupport“, die „soziale Interaktion“, der „Umgang mit lokaler Kultur und Werten“ sowie das „Informations- und Kommunikationsverhalten“ des Herstellers.
Um geeignete Verbesserungsansätze aufzudecken, muss der Hersteller die Bereitschaft besitzen, sämtliche Leistungskategorien auf den Prüfstand zu stellen. Deshalb meine Empfehlung:

Erkennen Sie die vielfältigen Ansatzpunkte, die Ihnen zur Verfügung stehen, um die Zusammenarbeit mit Ihren Vertriebspartnern zu verbessern!

 

4.   Unrealistischen Erwartungen gezielt entgegentreten

Die Unsicherheit des lokalen Umfelds, die Profitabilität des Herstellers und die Größe der lokalen Vertriebsorganisation bestimmen die Situation vor Ort. Sie besitzen einen entscheidenden Einfluss auf die Bedürfnisse der Vertriebspartner und auf die daraus folgenden Erwartungen, die Vertriebspartner gegenüber dem Hersteller entwickeln.

Um Unzufriedenheit zu verringern oder vorzubeugen, können Hersteller durch offene, frühzeitige Kommunikation und konsequentes Verhalten dazu beitragen, dass sich keine unrealistischen Erwartungen bilden können. Ich empfehle:

Kommunizieren Sie offen und frühzeitig, um falschen Erwartungen der Vertriebspartner gezielt entgegenzutreten!

 

5.   Zufriedenheitswirkungen der strategischen Vertriebskonfiguration berücksichtigen

Vertriebspartner fordern vielfach von Herstellern, ihre lokale Situation bei der strategischen Vertriebskonfiguration zu berücksichtigen. Auch in der Literatur wird häufig vermutet, dass je nach lokaler Situation ein unterschiedliches Mass an Zentralisierung, Formalisierung, Ergebnis- und Prozessorientierung zu wählen ist. Die durchgeführte Untersuchung widerlegt diese Annahme zumindest teilweise (IMH-Vertriebsbefragung 2004).

Denn die Wahl der Konfigurationsalternativen hat zwar einen grundsätzlichen Einfluss auf die Zufriedenheit der Vertriebspartner. Doch dieser Einfluss unterscheidet sich in den meisten Fällen nicht von Situation zu Situation, sondern ist eben grundsätzlich gegeben.

Die strategische Vertriebskonfiguration sollte sich deshalb nicht an der spezifischen lokalen Situation der Vertriebspartner orientieren. Allerdings müssen sich Hersteller stets darüber bewusst sein, dass die Zentralisierung, Formalisierung und Ergebnisorientierung Auswirkungen auf die Zufriedenheit besitzen. In der Berücksichtigung der Zufriedenheit bei der Auswahl und dem Einsatz der strategischen Alternativen der Vertriebskonfiguration liegt eine fünfte Empfehlung:

Seien Sie sich über die Zufriedenheitswirkungen strategischer Konfigurationsalternativen bewusst und treffen Sie strategische Konfigurationsentscheidungen weitgehend unabhängig von lokalen Situationen der Vertriebspartner!

 

6.   Koordination und Unterstützung professionalisieren

Neben den Ansätzen der strategischen Konfiguration der Vertriebsorganisation stehen Herstellern zahlreiche operative Ansätze zur Verfügung, um ihre Aufgaben der Koordination und Unterstützung der Vertriebspartner zu professionalisieren. Stoßrichtungen liegen dabei in zentralen und vertikalen Strukturen, in Ansätzen der Teamorganisation, der Kultur und sozialen Beziehungen, der Segmentierung und Differenzierung, in der Unterstützung durch zentrale Ressourcen sowie im Informationsmanagement.

Die Fähigkeit des Herstellers, geeignete Lösungsansätze auszuwählen und für spezifische Problemstellungen anzupassen, stellt eine wichtige Herausforderung dar, der mit Hilfe dieser Arbeit besser begegnet werden kann. Hierzu empfehle ich:

Verstehen Sie sich als „internen Dienstleister“ und betreiben Sie ein aktives Qualitätsmanagement für Ihre internen Koordinations- und Unterstützungsleistungen!

 

7.   Systematisches Projekt statt „Blitzaktionen“ zur Verbesserung

Für eine nachhaltige Verbesserung der Zusammenarbeit reicht die alleinige Kenntnis über mögliche Gestaltungsansätze nicht aus. Reaktive „Blitzaktionen“ zur Unterstützung einzelner Vertriebspartner können die Potenziale der Vertriebsorganisation nicht ausschöpfen. Vielmehr muss ein systematisches Vorgehen entwickelt werden, um eine gründliche Diagnose der Zusammenarbeit zu ermöglichen und die Zusammenarbeit im Zeitablauf kontinuierlich zu verbessern.

In einem vierstufigen Prozess sind Verbesserungspotenziale in der Zusammenarbeit zu identifizieren („Diagnose“), Maßnahmen festzulegen („Planung“), Beteiligte in der Vertriebsorganisation zu informieren und mobilisieren („Umsetzung“) sowie Zeit- und Organisationsvergleiche durchzuführen. Ich empfehle:

Starten Sie ein Projekt zur systematischen Verbesserung der Zusammenarbeit und benennen Sie Projektverantwortliche!

 

8.   Maßnahmen unternehmensspezifisch anpassen

Unterschiedliche Ausgangslagen stellen an Vertriebsverantwortliche unterschiedliche Anforderungen. Die Unternehmensgröße und die damit verbundenen finanziellen Ressourcen ermöglichen und begrenzen auf unterschiedliche Weise die Handlungsspielräume. Damit wird deutlich, dass die Möglichkeit, Zufriedenheit bei Vertriebspartnern herzustellen, vom Geschick des Herstellers abhängt. Denn dieser muss in der Lage sein, geeignete Gestaltungsansätze auszuwählen und im Rahmen der gegebenen Spielräume anzupassen.

Das persönliche Engagement von Vertriebsleitern in der Zentrale treibt Verbesserungen in der Zusammenarbeit entschieden voran. In der Zentrale muss die Bereitschaft bestehen, sich selbst und die eigenen Leistungen einer Beurteilung zu stellen. Diese achte und letzte Empfehlung ist gleichzeitig der allererste Schritt für sämtliche Ansätze zur Verbesserung der internationalen Zusammenarbeit:

Suchen Sie nach spezifischen Lösungen für Ihre Vertriebsorganisation und prüfen Sie genau, welche Voraussetzungen in Ihrem Unternehmen gegeben sind! Der intensive Austausch mit Vertriebspartnern wird Ihnen bei der Entwicklung von Lösungsalternativen helfen.

 

Text_Prof. Dr. Christian Schmitz, Uni St. Gallen

Potenziale im internationalen Vertrieb
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Univ.-Prof. Dr. Christian Schmitz ist Lehrstuhlinhaber am Sales & Marketing Department der Ruhr-Universität Bochum, Hauptdozent an der Executive School der Universität St. Gallen (CH) und Programmleiter 'Sales Driven Company' der Universität St. Gallen.

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