| Modernes Profil: Vertriebsinnendienst
21. September 2012 | 2926 Artikelaufrufe

Ressource Innendienst: Das Modell der „internen Servicefirma“

Was macht eigentlich unser Innendienst? Diese Frage stellen sich immer mehr Unternehmen – führt doch bisher der Innendienst im Vertrieb und Service eher ein Schattendasein. Dabei haben seine Mitarbeiter die meisten Kundenkontakte im Unternehmen. 

Bestellungen, Aufträge, Rückgaben, Terminkoordinationen, Reklamationen – wann auch immer der Kunde ein Anliegen oder Problem hat,  wendet er sich in der Regel an den Innendienst. Auch weil der Außendienst meist schlecht erreichbar ist. Als „Mädchen für alles“ hat der Innendienst zusätzlich vielfältige interne Aufgaben inne, wie beispielsweise Messevorbereitung und Messestanddienst, Werbeprospekte versenden und Besucherbewirtung.

Auch in Projekten wird der Innendienst oft gerne hinzugezogen. Schließlich kennt er sich im Unternehmen bestens aus und kann bei vielem unterstützen. Dennoch steht in Unternehmen immer die Frage auf der Tagesordnung, wie sich der Innendienst und dessen Kundenkontakte noch effizienter als Vertriebsressource nutzen lassen und welche Weichen es zu stellen gilt, dass Vertrieb und Service noch stärker als eine Einheit agieren. Weiß doch die Autoindustrie schon lange: „Das erste Auto wird im Laden verkauft, das zweite in der Werkstatt“.

Zusammenarbeit Innendienst und Außendienst

Grundlage für eine Optimierung ist die Überwindung des ewig andauernden Kleinkriegs zwischen Außen- und Innendienst. Dazu muss sich das Selbstverständnis der beiden Bereiche verändern. Noch immer ist es heute so, dass der Außendienst sich als der „Hunter“, der Jäger versteht, der das Wild über den Zaun ins Gehege des Innendienstes wirft, der als „Farmer“, als Heger und Pfleger alle Versprechen einlöst, die der Außendienst gemacht hat und alle Probleme für den Kunden löst. Dies hat zur Folge, dass dem Innendienst oft Informationen fehlen, die er benötigt, um den Bestandskunden richtig zu betreuen. Nicht selten ist es unklar, welche Kompetenzen und Verantwortungen der Mitarbeiter im Innendienst hat. Hinzu kommt, dass jeder einzelne Außendienstmitarbeiter andere Anforderungen an „seinen“ Partner im Innendienst hat.

Das Modell der „Internen Service Firma“

Die „Interne Servicefirma“ ist ein neues Modell, bei dem das Verhältnis zwischen Innen- und Außendienst neu geregelt ist: Der Außendienst trägt die Verantwortung für die Sales-Prozesse bei Neu- und Bestandskunden und ist Auftraggeber des Innendienstes. Der Innendienst stellt sich wie ein „interner Outsourcer“ auf und ist Dienstleister des Außendienstes. Beide Partner haben sowohl Rechte als auch Pflichten, um die Betreuung der Kunden zu sichern.

Dies bedeutet, dass alle Dienstleistungen, die der Innendienst für den Außendienst übernimmt, gesammelt und erfasst werden. Anschließend werden alle diese Dienstleistungen bewertet, mit Prozessen und Service Level Agreements (SLAs – wie zum Beispiel die Erreichbarkeit) hinterlegt und gegebenenfalls abgegrenzt. In der Praxis zeigt sich dabei immer wieder, dass vom Innendienst oft die unterschiedlichsten Tätigkeiten wahrgenommen werden, die mit den Kernthemen oder den gewünschten Aufgaben rund um den Vertrieb wenig zu tun haben.

Mit dem Vertriebsteam wird nun besprochen und festgelegt, wie die Prozesse vertriebs- bzw. kundenorientierter gestaltet werden können. Wo fragt der Innendienst z.B. proaktiv nach einem up-grade? Wie kann der Innendienstmitarbeiter einen Bedarf erfragen und an den Außendienst weitergeben?

Ein weiteres Ziel der neuen „internen Service Firma“: Die Organisationseinheit wird kundensegmentspezifisch aufgestellt, um so die individuelle Behandlung diverser Kundenzielgruppen zu gewährleisten. Definierte Kennzahlen und regelmäßige Reports sorgen für Transparenz und Nachvollziehbarkeit.

In Rahmen dieser Neuausrichtung wird schnell klar, welche neuen und unterschiedlichen Anforderungen an die Innendienstmitarbeiter in den unterschiedlichen Kundensegmenten aktuell gestellt werden.

Der Dienstleistungsvertrag

Die Vergangenheit hat gezeigt, dass die Zusammenarbeit „auf Zuruf“ zwischen Innendienst und Außendienst in den wenigsten Fällen klappt. Der formalisierte Vorgang, einen schriftlichen Vertrag zu schließen, leitet nun eine „neue Welt“ in der Zusammenarbeit ein. Hier sind die Prozesse und SLAs festgehalten, es werden Standards für die Zusammenarbeit festgelegt. Die Zeit, in der jeder Außendienstler „seinen“ Innendienstmitarbeiter so gefordert hat, wie er es gerade wollte, ist damit vorbei. Die Leistung des Innendienstes ist somit transparent und wird messbar und nachvollziehbar. Der Dienstleistungsvertrag dient der Versachlichung der Beziehung zwischen Innendienst und Außendienst. Es wird deutlich, dass sowohl Außendienst als auch Innendienst sich neu erfinden, sich verändern müssen.

Performanceorientierte Ausrichtung

Durch die Transparenz seiner Leistungen kann der Innendienst nun auch ressourcenorientiert gesteuert werden. Es ist möglich, die Mitarbeiterkapazitäten zu berechnen, die gebraucht werden, um die Prozesse inkl. der zu beantwortenden Anrufe um zu setzen. Dies ist nicht einfach, gibt es im Innendienst einerseits doch asynchrone Tätigkeiten ( z.B. Bearbeitung von Faxen und anderen Schreiben), die nacheinander durchgeführt werden können und Anrufe, die „synchron“ sind, also nicht wie an einer Perlenschnur hereinkommen, sondern in unterschiedlicher Frequenz sofort, nur im Rahmen einer kurzen Wartezeit beantwortet werden müssen.

Zentrale Steuerung

Bei mehreren Standorten ist die Frage zu klären, ob die Innendienst-Einheit nicht besser zentral gesteuert und gemanagt wird. Einheitliche Standards und Prozesse, die Sicherung der Erreichbarkeit (Gewährleistung des „Pooleffekts“) und größere Effizienz sprechen dafür, sind aber kein Muss. Es ist ebenso gut möglich, dass Teams an den jeweiligen Standorten virtuell zusammenarbeiten.

Change Management

Es hört sich einfach an, aber es wird ein kultureller Wandel durch diese Veränderung angestoßen. Mitarbeiter und Führungskräfte müssen aus alten Mustern herausspringen und in eine nun transparente Welt mit klaren Verantwortlichkeiten und messbaren Regeln eintreten. Dies braucht seine Zeit, aber auch konsequente Vorgaben, die einen Rückfall in alte, liebgewonnene Verhaltensweisen verhindern.  

Text_Helga Schuler, Top-Perform

Ressource Innendienst: Das Modell der „internen Servicefirma“
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Die Diplompädagogin Helga Schuler ist Inhaberin und Geschäftsführerin der Managementberatung top-perform und berät Unternehmen in der Neuausrichtung und Organisationsentwicklung von Vertrieb und Innendienst, beim Aufbau und der Optimierung von Call Centern, Customer Care- und Service-Einheiten. Als eine der Pionierinnen für Servicequalität setzte sie mit ihrer Beratungsfirma PRISMA erfolgreich CRM Projekte um. 1999 wurde sie von Veuve Cliquot mit dem Preis der „Unternehmerin des Jahres“ ausgezeichnet.

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