| Marketing-Metrics
20. Juni 2012 | 1883 Artikelaufrufe

Return on Marketing: Muss Marketing messbar sein oder nicht?

Return on Marketing und Marketing Performance, so lauten wichtige Stichworte. Marketing muss endlich lernen, seinen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens messbar zu machen und sich damit in das zahlenorientierte Management vieler Unternehmen integrieren. Nur was gemessen wird, wird auch geführt, so die geflügelte Devise.

Es ist durchaus erfolgreich, ein Unternehmen als Erfolgsmaschine mit den richtigen Messwerten zu gestalten, wenn es sich auf dem richtigen Pfad befindet.

Jede Messung beruht auf Wiederholung und unterstützt den Prozess der Optimierung. Wie löst das Management aber chronische Probleme? Werden die Ziele einfach bescheidener angesetzt und der Aufwand erhöht? Wie gelingt es, aus verfahrenen Situationen auszubrechen?

 

Zu den Gefahren der Marketing-Metrics äußere ich folgende Hypothesen:

  • Ergebnisse sind immer die Folge und nicht die Ursache
  • Messungen ebnen oft Unterschiede ein, die gepflegt werden sollten
  • Messungen dominieren und verdrängen andere Argumente
  • Zahlen verdrängen Inhalte (besonders wenn die Entscheidungsträger eher wenig vom Geschäft verstehen)
  • Messkulturen bevorzugen nicht die bessere, sondern die messbare Lösung
  • Messungen verkürzen den Zeithorizont und werden in Routine umgesetzt; wer Online Schwankungen verfolgt, verliert das Gespür für längerfristige Entwicklungen
  • Messungen motivieren extrinsisch
  • Messungen fördern den Innenfokus
  • Messungen zersplittern
  • Messungen fördern quantitative Eingriffe wie Kostensenkungen und Personalabbau und die Illusion, die Lage zu beherrschen

Die Auswüchse des Wahns nach Belegbarem erregt Besorgnis. Dies fördert für viele Anbieter vor allem die kurzfristige Optimierung. Manche Marketingverantwortlichen wählen die schlechteren, aber besser messbaren Instrumente, weil das der Zahlengläubigkeit ihres Management entspricht. Inzwischen lernte das Marketing, in sich geschlossene Systeme zu schaffen, die Ziele werden bereits danach gesetzt, wie sie sich messen, direkt beeinflussen und erreichen lassen. Ziele, Maßnahmen und Kontrolle verselbständigen sich damit häufig. Die Kontrolle steuert die Ziele und Aufgaben, statt umgekehrt.

 

Richtige Ziele sind weit wichtiger als die Kontrolle. Warum lassen sich die Rückläufe im Direktmarketing nicht verdreifachen? Warum lassen sich Umsätze für ein neues Produkt nicht verdoppeln?

Viele Erfahrungswerte fördern die Genügsamkeit und verhindern, dass die Verantwortlichen ihre Lösungen neu denken. Für Innovationen versagen viele Messwerte, sie unterstützen die Absicherung und Ängstlichkeit. Auch gründen die Ziele in der Regel auf impliziten Annahmen über die Richtung und Stärke von Wirkungszusammenhängen. Verbreitet ist beispielsweise die Annahme, dass eine gute Positionierung und ein positives Image den Kunden zum Kaufen bewegen. Deshalb ist ein hoher Anteil dieser Ziele verbreitet. Es wäre realistischer, direkte Handlungsziele des Kunden zu setzen, die unmittelbar auf den Erfolg wirken. Bei Autos beispielsweise die Besuche im Show Room, die Erkundung des Fahrzeuges im Innern oder Probefahrten.

Zudem:

Was gemessen werden kann ist nicht besonders wichtig. Diese Dinge sind in Unternehmen meist gelöst.

Lösungen des Marketing bewegen sich in einem komplexen Umfeld, viele Variablen beeinflussen die Ergebnisse. Entsprechend groß ist die Vielfalt und Unsicherheit. Der Druck nach mehr Sicherheit ist deshalb enorm. Studierende und Führungskräfte wollen auch in Schulungen klare Antworten. Viele Lehrer ziehen sich deshalb auf die Methodik zurück. Die 5 Schritte, um ein Problem zu lösen sind auch oft allgemein gültig.

Nur:

Der Fortschritt des Marketing liegt im Inhalt der Entscheide und nicht in der Methodik. Inhalt statt Hülse, lautet mein Slogan dazu. Hülsen, vermeintliche Gesetze und ausgeklügelte Methoden sind oft nur Pseudosicherheiten und unterstützen auch eine Pseudoprofessionalität. Der Ruf nach Sicherheit verlagert die Diskussion des Marketing auf falsche Schauplätze.

Die Führung über Zahlen ist für das Topmanagement oft eine wichtige Möglichkeit, um mit der Komplexität in Unternehmen umzugehen und ihre Grundlagen für Entscheide zu verdichten. Beispielsweise führt Omnicom weltweit rund 140 Gesellschaften für Dienstleistungen in der Kommunikation. Mit wenigen Schlüsselzahlen (z.B. Umsatz, Neugeschäft, Gewinn, Personalkosten) werden die vielfältigen Unternehmen im Topmanagement beurteilt. Jede Firma ist eine Linie im Zahlenspiegel. Analog sehen die Excel-Tabellen für die Vielfalt der Länder von Unternehmen aus. Oft lässt sich in diesem Umfeld für die Besonderheiten eines Geschäftsmodells oder von Regionen nur noch ungenügend argumentieren. Erklärungen kommen nicht mehr durch. Verbunden mit dieser Vorgehensweise ist auch häufig, dass sich das Management stärker für die Beseitigung der Misserfolge, statt die Stärkung der Erfolge engagiert.

Fazit:

Marketing soll nur dort gemessen werden, wo es sinnvoll ist; beispielsweise für die kurzfristige Optimierung. Es gilt mit den Grenzen der Messbarkeit sorgsam umzugehen; Gewissheit ist eine Illusion. Dieser Tatsache lässt sich nur durch Skepsis und Offenheit beikommen. Die Führung über Zahlen konzentriert eine Beurteilung, immer braucht es auch die selektive Vertiefung. Zudem ist es eine weit größere Herausforderung, die richtigen Ziele zu setzen, als irgendwelche Ergebnisse zu messen.

Zusätzlich:

Heute herausragende Lösungen waren zu Beginn immer unvernünftig. Die Suche nach dem Instant-Erfolg oder rascher Nützlichkeit verhindert ausgezeichnete Werke systematisch. Die etablierte Frage der cleveren Manager nach den ‚quick wins‘ eines Vorschlags ist damit gefährlich. Zudem beruhen große Würfe nicht nur auf Einfällen, sondern vor allem auf hartnäckiger Arbeit.

 

Text_Prof. Dr. Christian Belz ist Ordinarius für Marketing und Geschäftsführer des Instituts für Marketing an der Universität St. Gallen

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Prof. Dr. oec. Christian Belz ist Ordinarius für Marketing an der Universität St. Gallen (HSG) und seit 1991 Direktor des Instituts für Marketing und Handel (IMH). und Mitherausgeber der Marketing Review St. Gallen. Die Kompetenzzentren des Instituts sind: Business-to-Business, Hightech Marketing und Marktbearbeitung, Markenführung, Distribution und Kooperation, Internationales Handelsmanagement (Gottlieb Duttweiler Lehrstuhl), Marketingplanung und –controlling.

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