| Serie Teil 3; Lohnt sich die intensive Zusammenarbeit mit Kunden?
15. Juni 2013 | 3424 Artikelaufrufe

Schmale Nutzenpositionierung

Schmale Nutzenpositionierung contra breite Nutzenstrategie

Seit jeher gibt es Anbieter, die einen klaren Kundennutzen bieten und ihre Spielregeln der Zusammenarbeit mit Kunden eng definieren. Beispiele finden sich oft bei spezialisierten Internet-Anbietern. Der Kunde weiss damit, in welchen Situationen diese Lieferanten für ihn passen.

Aus dem Bereich der Konsumgüter ist beispielsweise ‚McDonalds for Everyone‘ bekannt. Sein profiliertes Essangebot passt für Kinder, Jugendliche bis Senioren oder für Geschäftsleute und Geburtstagsfeste. Während sich früher das Unternehmen auf Jugendliche konzentrierte, kommt inzwischen die Verzehrsituation im McDonalds für nahezu alle Konsumenten in Frage.

Um erfolgreich zu wachsen ist es möglich, die Anzahl der Kundensituationen für passgenaue Nutzenangebote zu steigern. Mit aller Konsequenz wird der Nutzen des Angebotes verstärkt. Dieses Wachstum ist jedoch begrenzt und durch die Häufigkeit der angebotenen Situation für Kunden bestimmt.

Typisch sind beispielsweise Unternehmen mit einer innovativen und hochwertigen Positionierung. Sie werden durch eine wachsende Zahl von Wettbewerbern in ihrem angestammten Bereich bedrängt, während gleichzeitig die erfahrenen Kunden die hochwertige Unterstützung immer weniger beanspruchen. Beispiel war vor einigen Jahren Compaq (später Hewlett Packard), der sich von einer hochwertigen Position auch in ein schlankes Volumengeschäft entwickeln musste. Ebenso scheiterte der hochwertige Informatikhändler Portable Shop (spätere Übernahme durch Fust, CH-Oberbüren), weil das Sortiment der portablen Geräte zunehmend von allen Händlern integriert wurde und nicht mehr mobilen Führungskräften oder dem internationalen Außendienst vorbehalten war. Aus eigener Kraft gelang die Umorientierung nicht.

Attraktiv kann es sein, die Aktivität des Unternehmens vom bestehenden auf weitere Nutzenangebote auszudehnen, die Zusammenarbeit mit Kunden zu ergänzen und zu differenzieren.

So erweitert der Box Mover sein Geschäft durch Mehrwertangebote oder der Lösungsanbieter erschließt parallel auch das Volumengeschäft.

Dabei wird es aber anspruchsvoller, mit ganz verschiedenen Nutzenkonzepten wirksam umzugehen, kompetent und glaubwürdig zu sein. Unterschiedliche Zusammenarbeitsmodelle werden auch verschieden vermarktet (etwa vom Verkauf der Geräte bis zum Fleetmanagement bei Hilti, vom Verkauf von Schrauben und Befestigungsteilen bis zur umfassenden Kleinteilelogistik bei Bossard oder von klassischen Gebäudesanierungen bis zum Performance Contracting Siemens Building Technologies. Oder man stelle sich McDonalds vor, welche versuchen würde, jeweils im ersten Stock der Restaurants kleine Gourmet-Tempel einzurichten.

Trotz des hohen Anspruchs bleibt aber die Tatsache bestehen, dass manche Unternehmen mit ihren bestehenden Nutzenangeboten an ihre Grenzen stoßen und erweitern müssen oder wollen. Sowohl Hersteller, Distributeure als auch Kunden erweitern ihre Verkaufs- und Einkaufsformen. Wer sich nur auf ein Modell der Zusammenarbeit stützt, überlässt den Rest der Konkurrenz.

 

Interaktionsmodelle

Differenzierte Zusammenarbeitsmodelle (im Extremfall wird das gleiche Produkt mit verschiedenen Zusammenarbeitsmodellen und Preisen verkauft) sind eine wirksame Lösung der aufgezeigten Begrenzungen. In diese Richtung weisen bereits zahlreiche Lösungen der Praxis mit Servicelevels oder mit modularen Angeboten für Kunden im Service- und Know-how-Bereich.

Dabei kann der Außendienst, unterstützt durch die Kommunikation, die passenden Modelle verkaufen oder der Kunde wählt aus den Zusammenarbeitsmodellen selbst und segmentiert sich damit auch situativ selbst. Erfahrungen zeigen, dass Kunden bei einer Wahl aus verschiedenen Modellen aber rasch überfordert sind, sich nicht genügend auf differenzierte Modelle einlassen oder ihre Möglichkeiten ausnutzen, indem sie sich opportunistisch zwischen den schlanken und intensiven Modellen hin- und her bewegen, um mehr Leistung für schlanke Preise zu erhalten. Das Wahl- und Einkaufsverhalten der Kunden ist für den Erfolg kritisch.

Im Fokus steht damit das Bestreben, den Kunden erfolgreich zum Kauf zu führen.

Damit verlagert sich die Ausrichtung des Marketing von den Vor- und Nachteilen der Leistung zur wirksamen Begleitung der Kunden in ihrem Kaufprozess. Kurz: Der Kundenweg ist das Ziel und nicht die Destination.

Die Grundidee lässt sich am erfolgreichen Fallbeispiel der BASF verdeutlichen. Der Chemiekonzern verfolgt den Ansatz der Interaktionsmodelle spartenübergreifend und weltweit vor etwa 6 Jahren lanciert und seither konsequent entwickelt und umgesetzt. Schlüssel sind die Interaktionsmodelle (CIMs – Customer Interaction Models), wie sie die Abbildung zeigt. Die Zusammenarbeit reicht vom ersten Modell des Transactional Suppliers bis zum sechsten Modell eines Value Chain Integrators. In gewissen Sparten, Ländern oder für besondere Kunden lassen sich auch weniger Modelle anbieten.

Ein Marktführer wie BASF ist eher darauf angewiesen, den großen Teil der Zusammenarbeitsformen aufzugreifen. Besonders kleinere und mittlere Unternehmen konzentrieren sich oft auf 2-3 Formen, die 60-80% des Marktes abdecken.

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Abbildung 1: Customer Interaction Models von BASF (dieses Chart verdanke ich Dr. Markus Kramer, BASF)

 

Letztlich ist ein Unternehmen aber nur dann erfolgreich, wenn sich Intensität der Zusammenarbeit und Zahlungsbereitschaft des Kunden entsprechen. Diesen entscheidenden Zusammenhang erfasst Abbildung 2.

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Abbildung 2: Zusammenarbeitsintensität und Zahlungsbereitschaft des Kunden bei BASF (dieses Chart verdanke ich Dr. Markus Kramer, BASF)

Anwendungen bearbeiteten wir im Institut für Marketing der Universität St. Gallen mit Unternehmen der Märkte für Informatik, Pharma und Energie:

  • Informatik: In der Informatik können sich die meisten Anbieter nicht auf spezifische Nutzenangebote beschränken und beispielsweise nur High-Endgeräte mit umfassendem Service anbieten. Wenn sie wachsen wollen, beherrschen sie Box Mooring ebenso wie Lösungen für Total Cost of Ownership und Outsourcing. In einem frühen Stadium entwickelten wir für Compaq fünf Zusammenarbeitsvarianten, die etwa 80 Prozent der Transaktionen abdecken.
  • Pharma: Manche Pharmaunternehmen erweitern ihr Portfolio maßgeblich durch Zukäufe, neue Medikamente, neue Zielgruppen bei den Ärzten oder die Erweiterung des Care Cycle für Patienten. Forschungsintensive Innovationen, patentierte Blockbusters oder Generika werden teilweise an die gleichen Ärzte vermarktet, lassen sich aber nicht nach den gleichen Spielregeln verkaufen. Mit Pfizer Schweiz entwickelten wir mehrere unterschiedliche Interaktionsprozesse für Ärzte, Apotheken und Krankenhäuser. Ziel ist es, den Beschaffungsprozess dieser Kunden zu verbessern und damit gleichzeitig die eigene Marktbearbeitung zu optimieren, insbesondere auch, weil Besuche der Pharmavertreter häufig abgelehnt oder verkürzt werden.Abbildung 3 zeigt den Fragenkatalog, den wir als Ausgangspunkt für die Entwicklung der Zusammenarbeitsmodelle einsetzen. Dabei unterschieden wir die Kundengruppen der verschiedenen Ärzte, Apotheken usw. Das Beschaffungsverhalten der Kunden und Ansätze der Optimierung waren der entscheidende Bezug.
  • Energie: Energie lässt sich von Unternehmen quasi ab Steckdose, aber auch wie ein Börsenprodukt einkaufen. Energieintensive Hersteller oder Anbieter entwickeln dabei ihr Beschaffungs-Know-how stärker. Sie strukturieren den Energiebedarf nach Grundauslastung und Spitzen und optimieren zeitlich. Um der differenzierten Beschaffung zu entsprechen, entwickelten wir mit E.ON vier Interaktionsmodelle vom klassischen Stromeinkauf bis zum professionellen Energiemanagement. Der Kunde kann so geeignete Interaktionsmodelle wählen und kombinieren.

 

Arbeitsblatt zur Entwicklung spezifischer Customer Interaction  Modelle für ein Pharma-Unternehmen

Beschaffungsverhalten

Kategorie Einige Fragen CIM 1
Kaufkriterien Welche besonderen Kaufkriterien gewichtet der Kunde?Welche Grundausrichtungen spielen bei der Kundengruppe eine besondere Rolle?

  • Innovative Medikamente für wichtige Krankheiten
  • Care Cycle für Patienten
  • Spital- und Praxismanagement
  • Wirtschaftliche und effiziente Behandlung

Sind persönliche Beziehungen für den Kunden wichtig?

Wo liegt der Kundenvorteil, wenn der Kunde bei uns kauft?

Wann und warum wechselt der Kunde den Hersteller?

Was lehnt der Kunde im Pharmamarketing sowie Vertrieb ab? Was ärgert ihn? Wo ist er empfindlich? Warum?

Ist Soll
Kaufprozess Wie beschafft der Kunde?Ist die Beschaffung für den Kunden besonders wichtig? Wo setzt der Kunde an, um seine Beschaffung zu verbessern? Verfolgt er spezifische Ziele?Sind Kunden in der Beschaffung professionell? Welche häufigen Fehler sind festzustellen?Welche Informationen sind für den Kunden besonders wichtig?

Wie informiert sich der Kunde?

Hat der Kunde ein Beschaffungsportfolio mit verschiedenen Schwerpunkten und Vorgehensweisen?

Wie wickelt der Kunde den Einkauf ab?

Welche wichtigen Aufgaben werden vom Grosshandel vernachlässigt?

Delegiert der Arzt intern den Einkauf?

Ansatz Lassen sich die Geschäftseinheit und der Interaktionsansatz in kurzer Form beschreiben? Taugt das als USP für den Kunden?
Kritische Herausforderung Führt das Einkaufsvorgehen der Kunden zu spezifischen Herausforderungen für das Unternehmen?
Lücken Welche Dinge wissen wir noch zu wenig? Wie gehen wir vor, um die Lücken zu schliessen?

Interaktionsmodell

Kategorie Einige Fragen CIM 1
Mengengerüst Was ist der Anteil, die Menge und der Wert der Transaktionen nach diesem Interaktionsmodell?Gibt es Trends? Ist Soll
Ziele Welche operationalen Ziele setzen wir für das Interaktionsmodell (für den Kunden und uns)?
Lean Back Bone Lässt sich eine schlanke Basis der Zusammenarbeit für alle Kunden bestimmen?
Abwicklung / Prozessorientiertes Marketing Wie lässt sich der Beschaffungsprozess des Kunden ergiebig strukturieren?Welche Stellhebel für Kunden und uns erkennen wir in jeder Phase?Mit welcher Kommunikation und welchen Leistungen können wir die Phasen im Beschaffungsprozess spezifisch begleiten?
Themen Für welche Themen in diesem Bereich interessiert sich der Kunde hauptsächlich?Welche Themen sind besonders attraktiv für den Kunden (und uns)?
Verkaufsaufgabe Welche spezifische Rolle hat der Verkauf in diesem Interaktionsmodell?Können sich die Verkäufer flexibel auf die Anforderungen in diesem Interaktionsmodell ausrichten? Sind unsere Verkäufer dazu qualifiziert?Haben unsere Verkäufer die Ressourcen für die angestrebte Zusammenarbeit mit Kunden?
Services Mit welchen wirksamen Services unterstützen wir den Kunden?Erkennen wir Serviceinnovationen?
Indirektes Marketing Welche Themen sind im Umfeld der Interaktion wichtig?Wie begegnen wir den Kunden ausserhalb der direkten Verkaufsinteraktion?
Varia Welche flankierenden Aktivitäten und Interaktionen sind wichtig?

Abbildung 3: Arbeitsblatt zur Entwicklung spezifischer Customer Interaction Modelle für ein Pharma-Unternehmen

Weil Kunden jedoch zwischen Einkaufsmodellen wählen, führen Trennungen immer zu Doppelspurigkeiten und höheren Kosten und der Ansatz lässt sich für die Kunden weniger ausschöpfen. Grundidee bleibt nämlich, dass ein Unternehmen in der Lage ist, mit Kunden schlank bis intensiv zu kooperieren. Knackpunkt bleibt bei diesem Vorgehen die preisliche Differenzierung für verschiedene Zusammenarbeitsformen. Tendenziell gilt es dazu, die Produkt- und Servicepreise zu trennen.

Bei allen drei Beispielen standen oder stehen die Lösungen noch am Anfang. Kritisch sind das Engagement des Top Management, klare Strategie und weitere Entwicklung sowie die Umsetzung im Vertrieb und mit Kunden.

Im differenzierten Vorgehen spielen immer die Formen der Koordination und der Trennung eine Rolle. Organisatorisch schaffen Unternehmen oft Spezialeinheiten für verschiedene Zusammenarbeitsmodelle mit Kunden. Im Extremfall werden etwa für Solution- und Volumengeschäft verschiedene Sparten gebildet oder sogar Marken und Sortimente differenziert. Oft ist es auch für Kunden besonders einsichtig, dass sie über verschiedene Kanäle auch verschiedene Leistungen eines Unternehmens bekommen. Auch lässt sich der Außendienst spezialisieren, weil Verkäufer mit ihrem Verhaltensrepertoire nicht in der Lage sind, alle Modelle für Kunden zu beherrschen.

 

Text_Prof. Dr. Christian Belz, Ordinarius für Marketing an der Universität St. Gallen und Geschäftsführer des Instituts für Marketing für die Vertriebszeitung

Bild: © Christian Belz

Schmale Nutzenpositionierung contra breite Nutzenstrategie
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Prof. Dr. oec. Christian Belz ist Ordinarius für Marketing an der Universität St. Gallen (HSG) und seit 1991 Direktor des Instituts für Marketing und Handel (IMH). und Mitherausgeber der Marketing Review St. Gallen. Die Kompetenzzentren des Instituts sind: Business-to-Business, Hightech Marketing und Marktbearbeitung, Markenführung, Distribution und Kooperation, Internationales Handelsmanagement (Gottlieb Duttweiler Lehrstuhl), Marketingplanung und –controlling.

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