| Anstand im Geschäftsalltag 
20. November 2011 | 2146 Artikelaufrufe

Strampeln in Marketing und Vertrieb

Wöchentlich öffnen sich neue Schauplätze in Unternehmen. Immer häufiger treffen Informationen zu möglichen Krisen ein. Rückschläge sind normal. Die Umsätze des Vorjahres lassen sich im Folgejahr nicht einfach wiederholen. Sie werden beispielsweise durch Preisverfall oder Währungsverschiebungen so belastet, dass vorerst einmal 20-30% des Umsatzes mit Zusatzanstrengungen kompensiert werden müssen. Ergebnisse zu halten ist bereits die große Herausforderung. Der Ausnahmezustand wird normal.

Die Situation fördert die Verunsicherung,

den Druck, die Zersplitterung. Betroffene Führungskräfte und Mitarbeitende laufen über ihrem Limit. Die Spitzenbelastung wird zum Normalfall und schädlicher Stress ist die Folge. Das äußert sich darin, dass intern und mit Kunden kaum mehr normal zusammengearbeitet werden kann. Jede Zusammenarbeit und jedes Projekt wird zum permanenten Kampf. Denn Beteiligte leisten ihren Beitrag nicht mehr zuverlässig und selbst kleine Dinge, wie beispielsweise Terminanfragen, werden prinzipiell von der Hälfte der Involvierten nicht beantwortet. Treffen werden laufend verschoben oder wichtige Leute melden sich im letzten Moment ab. Scheinbar überlastete Führungskräfte und Mitarbeitende verursachen um sich herum bei allen Beteiligten einen Schwall von Zusatzaufwand und sie werden auch selbst dadurch betroffen.

Schleicht sich erst einmal das gegenseitige Verständnis für Überlastung ein,

so verschwindet auch das schlechte Gewissen, sich in der Zusammenarbeit kaum mehr anständig zu verhalten. Keine Antworten zu geben wird selbstverständlich. Kunden reagieren nicht auf Offerten, selbst wenn sie auf ihren Wunsch hin und gestützt auf aufwändige Gespräche, Bedarfsanalysen sowie konzeptionelle Arbeit erstellt wurden. Still die vereinbarten Termine nicht einzuhalten wird die Regel.

Anstand

Anstand hat viel mit Nachahmung zu tun. ‚Erst recht lernen wir erst von den anderen, welche unserer Wünsche sich auf Verpöntes richten.‘ …. ‚Wir tun was die anderen tun. Dass die anderen es tun, nehmen wir als Zeichen der Legitimität‘ (Günther Ortmann: Cape Gree – Über Systemimperative, Gier und organisierte Moralverdrängung, S. 88).’Wer anständig ist, tut so, als ob er moralisch wäre, und wird es damit am Ende selbst‘ (S. 108).’Man sollte beim Umgang mit dem Anstand wählerisch sein, man sollte all jene Formen des Anstands halten, die nicht auf steife Regulierung erpicht sind, sondern die Zuwendung, das ‚Teilnehmen am Schicksal anderer Menschen‘ organisieren. Dann trägt man dazu bei, jenes Zwischenreich zu beleben, mit dem der Zusammenhalt in der modernen Gesellschaft steht und fällt‘ (S. 120, Dieter Thomä: Anstand mit Kant, S. 108).

‚Bei allem, was man tut, immer das Wohl der anderen im Blick haben und nicht nur den eigenen Vorteil – das ist anständig‘ (S. 147). ‚Anstand ist die innere Stimme, die zu Wort kommt, wenn es um die Frage geht, wo eine Selbstoptimierung zu Lasten anderer beginnt und endet‘ (S. 151).’Nicht abstrakte Rechtsvorschriften und immer komplizierter werdende Verordnungen für alle möglichen Lebensbereiche halten das Gemeinwesen zusammen, sondern die Beziehungen in der Familie, am Arbeitsplatz, im Verein oder im Freundeskreis‘ (S. 157). … ‚Wie viel Gleich- bzw. Ungleichbehandlung im Umgang mit anderen wir mit uns selbst vereinbaren können, ist die Gretchenfrage der Anstandsdiskussion‘ (S. 163). Anstand heisst demnach auch, sich der Zumutungen gegenüber anderen bewusst zu werden‘ /(S. 164) (Franz M., Haniel/ Timo Meynhardt: Anstand – ein zeitloser Wert).

Fazit: Unanständigkeit und Schlendrian breiten sich rasch aus. Unanständig wirkt es, zwischen Bezugspersonen zu differenzieren. Denn Achtsamkeit und Wertschätzung verdienen alle Menschen, auch wenn wir uns von ihnen nicht abhängig fühlen oder gerade nichts von ihnen wollen. Anstand ist eine Haltung. Und: Unanständig zu sein ist aufwendig und unprofessionell.

Quelle: Metelmann, Jörg / Beyes, Tim (Hrsg.) (2011): Anstand, Berlin: University Press.

Flankiert wird die Überlastung in manchen Organisationen durch eine wachsende Umständlichkeit. Delegieren die Chefs ihre eigenen Aufgaben an ängstliche Mitarbeitende, die sich zwischen eigener Profilierung, Aktionismus und Absicherung bewegen, werden die Chefs selbst mehr belastet, als wenn sie selbst handeln. Alle Beteiligten in und außerhalb des Unternehmens kommen nicht mehr voran. Der Leerlauf steigt.

Grundsätzlich gibt es nur eine Folgerung:

So funktioniert es auf die Dauer nicht. Entsteht für jede einfache Anfrage ein reger Mailverkehr, weil mehrfach nachgehakt werden muss, so steigt der Aufwand beträchtlich. Werden Projekte laufend auf tiefem Niveau diskutiert und verändert, sind die Beteiligten beschäftigt ohne etwas zu bewirken. Die Situation lässt sich hinnehmen. ‚Nicht nachlassen im Gebet‘, meinte eine Führungskraft dazu. Einfach ‚dran bleiben‘ lautet das Stichwort.

Es braucht aber mehr:

1. Anstand – nicht nur gegenüber den scheinbar wichtigen Personen
2. Klare Prioritäten – weniger ist mehr; rasch nein zu sagen erleichtert viel
3. schlanke Teams mit Kompetenzen – darauf verzichten, überall die Finger im Spiel zu behalten
4. Kampf dem Pseudoprofessionalismus – keine Beschäftigung und Absicherung ohne Entscheide

In einer ’niederschwelligen‘ Kultur läuft nichts mehr, es entsteht wenig. Gute Initiativen versickern im Wust der Aktivitäten und Ergebnisse sind bestenfalls durchschnittlich.

Kurz: Wir brauchen Dynamik statt Hektik. Wir brauchen frische Unternehmer und weniger Absicherer. Das ist eine Frage der Haltung. Und: Sollte diese Diagnose nicht auf die Situation des Lesers zutreffen – umso besser. Es gibt die löblichen Ausnahmen – bei Unternehmen und Personen. Zum Abschluss, um das Bild im Titel zu verwenden: Wer im Wasser strampelt kommt nicht weiter; schwimmen ist besser.

 

Text_ Prof. Dr. Christian Belz, Ordinarius für Marketing an der Universität St. Gallen und Geschäftsführer des Instituts für Marketing

Bild: © Johannes Heide, pixelio

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Prof. Dr. oec. Christian Belz ist Ordinarius für Marketing an der Universität St. Gallen (HSG) und seit 1991 Direktor des Instituts für Marketing und Handel (IMH). und Mitherausgeber der Marketing Review St. Gallen. Die Kompetenzzentren des Instituts sind: Business-to-Business, Hightech Marketing und Marktbearbeitung, Markenführung, Distribution und Kooperation, Internationales Handelsmanagement (Gottlieb Duttweiler Lehrstuhl), Marketingplanung und –controlling.

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