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7. Dezember 2017 | 219 Artikelaufrufe

Vergütung im Außendienst

Ungerechte Vergütung im Außendienst – kann man das verhindern?

Die Frage einer leistungsgerechten Vergütung im Außendienst ist in der Diskussion der letzten Monate stark aufgekommen. Oft hängt die Höhe der Vergütung von Zufälligkeiten ab, anstelle von der eigenen Leistung: Das Potenzial des Verkaufsgebiets, die Historie der Gebietsbearbeitung, die zufällige Ansammlung von Großkunden etc. geben den Ausschlag für die Höhe der Vergütung des einzelnen Mitarbeiters. Damit wird die variable Vergütung im Außendienst sowohl von den Betroffenen als auch von den Führungskräften oft als ungerecht empfunden. Ist dies prinzipiell zu verhindern?

In der Vergütung im Außendienst keine Zufälligkeiten vergüten

Herkömmliche variable Vergütung im Außendienst ist heute oft noch so strukturiert, dass die Mitarbeiter eine Provision erhalten, z.B. auf den Umsatz oder Deckungsbeitrag ihres Gebiets. In aller Regel werden die Mitarbeiter mit gleichen Provisionssätzen vergütet, obwohl hinter den Gebieten/Verantwortungsbereichen höchst unterschiedliche Kundenpotenziale stehen. Dies führt dazu, dass die Vergütung teilweise zu deutlichen Einkommensunterschieden führt, die aber mit der eigentlichen Leistung des Mitarbeiters nichts zu tun haben.

Derartige leistungsungerechte, weil zufällige, Vergütungen führen bei den Mitarbeitern, die von der variablen Vergütung benachteiligt werden, zu Frust und Demotivation, bei den Mitarbeitern, die vom Vergütungssystem bevorzugt werden, zu Lethargie und Untätigkeit: Man kann sich im „gemachten Bett“ ausruhen und die Früchte genießen, die man selbst gar nicht erarbeitet hat.

Variable Vergütung im Außendienst auf Basis Echtleistung

Wie sind nun die geschilderten Einkommensentwicklungen, die von Zufälligkeiten bestimmt sind, zu verhindern? Eine wirklich leistungsgerechte variable Vergütung im Außendienst braucht dafür die Definition von Mitarbeiter-Zielen:

  • Dabei sollen solche Ziele in der variablen Vergütung im Außendienst vergütet werden, die individuell/persönlich, d.h. in Abhängigkeit von den Möglichkeiten im Kunden- und Verantwortungsbereich des Mitarbeiters gesetzt werden. Ein potenzialstarkes Verkaufsgebiet erhält entsprechend höhere Ziele als ein potenzialschwaches.
  • Es sollen solche Ziele im Rahmen der variablen Vergütung im Außendienst vergütet werden, die pro Mitarbeiter mehrere Aspekte berücksichtigen, z.B. Deckungsbeitrag, Umsätze, Aktivitäten und Maßnahmen mit Zukunftswirkung, Forcierung entsprechender Produkte und Kunden, Kompetenzen des Mitarbeiters usw. Auf diesem Weg kann nicht nur besser, weil differenzierter, geführt und gesteuert werden, sondern die eigentliche Leistung des Mitarbeiters wird ganzheitlicher und unabhängiger von Zufälligkeiten abgebildet.
  • Es sollen solche Ziele im Rahmen der variablen Vergütung vergütet werden, die die Interessen und Absichten des Unternehmens widerspiegeln und jedes Jahr neu vereinbart werden. Damit hält die Vergütung mit der Unternehmensentwicklung Schritt und führt nicht zu ungewollten Einkommenshöhen.

Quintessenz

Variable Vergütung im Außendienst bekommt über individuelle Mitarbeiterziele so den Charakter eines Einkommens, der mit der echten Leistung des Mitarbeiters „atmet“. Auf diese Weise gelingt es nicht nur, Highperformer von Lowperformern einkommensmäßig zu differenzieren, sondern leistungsgerecht zu vergüten.

Die optimale Vergütungsstruktur für den Vertriebsaussendienst

Ungerechte Vergütung im Außendienst – kann man das verhindern?
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Dr. Heinz-Peter Kieser berät als Inhaber einer Unternehmensberatung für leistungsorientierte Vergütungssystems namhafte Unternehmen bei der Einführung neuer Vergütungskonzepte. Das Beratungsunternehmen besteht seit 40 Jahren und hat 800 Unternehmen auf neue Vergütungssysteme umgestellt. Dr. Heinz-Peter Kieser war 17 Jahre als Vertriebs- und Marketing-Geschäftsführer in mehreren mittelständischen Unternehmen tätig.

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