| High Performance Management
22. Juni 2017 | 543 Artikelaufrufe

Variable Vertriebsvergütung

Variable Vertriebsvergütung als Motor der Steuerung

Heute besteht weitgehend Einigkeit darüber, dass sich in der richtigen Weise, Mitarbeiter zu führen und zu steuern, der vielleicht größte Erfolgsfaktor für Unternehmen verbirgt. Dem Vertrieb, genauer gesagt den Mitarbeitern im Vertrieb, kommt dabei eine besondere Bedeutung zu: Hier werden die Weichen gestellt für Beschäftigung, Wachstum und Ertrag des Unternehmens.

Variable Vertriebsvergütung als High Performance Management

Unter diesem Blickwinkel hat der Begriff des „High Performance Management“ in letzter Zeit eine hohe Bedeutung bekommen. Unter High Performance Management im Vertrieb versteht man die Summe sämtlicher Bemühungen, die das Unternehmen unternimmt, um die Leistung aller seiner Vertriebsmitarbeiter und damit des Gesamtvertriebs zu steigern bzw. auf einem hohen Level zu halten.

High Performance Management im Vertrieb ist natürlich mehr als variable Vertriebsvergütung, obwohl sie in der Vergangenheit oft auf diesen Begriff reduziert wurde. Es handelt sich vielmehr um einen ganzheitlichen Ansatz, der im Wesentlichen aus folgenden Elementen besteht:

  • Führen mit Zielen, die aus den Unternehmens-Zielen abgeleitet werden und die auf den Mitarbeiter differenziert zugeschnitten sind
  • Unterjährige Feedback-Gespräche zur Sicherstellung der Zielerreichung
  • Potentialanalyse und Mitarbeiter-Beurteilung zur langfristigen Kompetenzentwicklung
  • Eine variable Vertriebsvergütung, die an den obigen Punkten (Ziele, unterjährige Vergütung, Beurteilung) festmacht und diese Aspekte zu einem ganzheitlichen Konzept verbindet.

Variable Vertriebsvergütung als Motor der Führung und Steuerung

Variable Vertriebsvergütung wurde in der Vergangenheit fast ausschließlich als Motivationsinstrument angesehen. Die aktuelle Kritik an variabler Vertriebsvergütung macht berechtigter Weise genau an dieser einseitigen Sicht fest. Doch ist moderne variable Vertriebsvergütung deutlich mehr. Sie bindet die Vertriebsmitarbeiter in differenzierte Ziele ein, die aus den Unternehmens-Zielen heruntergebrochen werden.

So beinhaltet variable Vergütung z.B. Deckungsbeiträge des Mitarbeiters, Kundenziele, Marktsegmentziele, strategische Produktziele und Aktivitäten/Maßnahmen, die als Erfolgstreiber wirken. Variable Vertriebsvergütung wird so zum „verlängerten Arm“ der Mitarbeiter-Führung und -steuerung. Über seine Vergütung erfährt der Mitarbeiter, welche Akzente er in seine Arbeit legen soll.

Die Ziele, in die Vertriebsmitarbeiter über ihre variable Vertriebsvergütung eingebunden werden, sind Voraussetzung dafür, dass die Mitarbeiter „an der langen Leine“ operieren können. Ohne Ziele bestünde die Gefahr, dass „lange Leine“ schief geht. „Lange Leine“ ist aber Voraussetzung für Flexibilität im Vertrieb.

Dieser moderne Ansatz der variablen Vertriebsvergütung hat nebenbei viel mit Vergütungsgerechtigkeit zu tun: Der Highperformer verdient mehr als der Lowperformer. Dies ist mit einer herkömmlichen variablen Vergütung, die an allgemeinen Unternehmenszielen fest macht und eher „Gießkannen-mäßig“ wirkt, nicht realisierbar.

Dagegen ist eine variable Vertriebsvergütung, die an mitarbeiterspezifischen Zielen fest macht, auch gerechter als z.B. klassische Provisionen, da diese Provisionen Mitarbeiter mit guten Gebietspotenzialen bevorzugen und solche mit schlechten Gebietspotenzialen benachteiligen.

Variable Vertriebsvergütung als ganzheitlicher Ansatz

Zu einem High Performance Management im Vertrieb zählen aber nicht nur konkrete Mitarbeiter-Ziele und deren Vergütung, sondern als wesentlicher Baustein Feedback-Gespräche und Mitarbeiter-Beurteilung.

Zeitgemäße variable Vertriebsvergütung integriert genau diese Elemente: Die Vergütung der Ziele erfolgt nicht etwa erst am Jahresende, sondern unterjährig. Dazu werden in der variablen Vergütung die Jahresziele auf „Etappenziele“ heruntergebrochen, z.B. Monate oder Quartale und zwar unter Berücksichtigung der saisonalen Schwankungen. Vergütet wird in der variablen Vertriebsvergütung jeweils die aufgelaufene Gesamtleistung. So erfährt der Vertriebsmitarbeiter über seine variable Vergütung ständig, wo er im Rahmen seiner Zielerfüllung steht. Damit wird die Erreichung der Jahresziele abgesichert.

Auch die Mitarbeiter-Beurteilung ist wesentlicher Bestandteil und Inhalt der modernen variablen Vertriebsvergütung: Es soll genau das vergütet werden, was wichtig ist. Dazu zählt natürlich auch die Kompetenzentwicklung des Mitarbeiters. Über 80% der Unternehmen, die aktuell auf eine neue variable Vergütung umsteigen, bauen ganz bewusst „weiche“ Komponenten in ihr Vergütungssystem ein. Damit sollen die Mitarbeiter in ihrer Kompetenz entwickelt werden, damit sie zukünftig erfolgreicher sein können.

Gut gemachte variable Vertriebsvergütung hat also viel mit High Performance Management zu tun. Das System der variablen Vertriebsvergütung greift die Kernelemente des High Performance Management auf und setzt sie konkret und ganzheitlich um. Die variable Vertriebsvergütung ist dabei der Hebel, der die Thematik für die Mitarbeiter verbindlich macht.

Was kann zeitgemäße variable Vergütung im Außendienst leisten?

Variable Vertriebsvergütung als Motor der Steuerung
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Dr. Heinz-Peter Kieser berät als Inhaber einer Unternehmensberatung für leistungsorientierte Vergütungssystems namhafte Unternehmen bei der Einführung neuer Vergütungskonzepte. Das Beratungsunternehmen besteht seit 40 Jahren und hat 800 Unternehmen auf neue Vergütungssysteme umgestellt. Dr. Heinz-Peter Kieser war 17 Jahre als Vertriebs- und Marketing-Geschäftsführer in mehreren mittelständischen Unternehmen tätig.

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