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3. August 2017 | 785 Artikelaufrufe

variable Vergütung im Außendienst

Vergütung im Außendienst: Weshalb Geld doch motiviert

Die Bedeutung einer variablen, leistungsbezogenen Vergütung im Außendienst für Motivation und Engagement der Mitarbeiter wird seit Jahren ausgesprochen kontrovers erörtert. Während das Management erstaunlicher Weise oft nicht an Geld als Motivator glaubt, sehen die Mitarbeiter im Außendienst das oft genau gegenteilig.

Immerhin: Über 95% der deutschen Außendienstmitarbeiter und bereits über 60% der Verkaufs-Innendienstmitarbeiter sind variabel vergütet. Dabei steigt die Zahl der Mitarbeiter ständig, die in variable Vergütungssysteme einbezogen werden. Irren sich alle diese Unternehmen?

Intrinsische Versus extrinsische Motivation

Der Streit über den Sinn einer variablen Vergütung im Außendienst hat seinen Ursprung in der Unterscheidung zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation. Zwischen beiden Ansätzen wird seitens verschiedener Autoren gewissermaßen ein Wettbewerbsverhältnis konstruiert (vgl. Sprenger, Mythos Motivation, 2010). Intrinsisch motivierte Mitarbeiter gelten in der Motivationspsychologie als Prototyp des selbstbestimmten Menschen. Das Handeln stimmt mit der eigenen Haltung überein, die Freude an der Tätigkeit ist der allein ausschlaggebende Faktor. Es besteht eine Einheit zwischen innerer Überzeugung des Mitarbeiters und seinem Tun. Extrinsische Motivation beruht dagegen auf äußeren Anreizen wie variabler Vergütung im Außendienst, Incentives, Beförderungen etc.

Reinhard K. Sprenger vertritt die Auffassung, dass variable Vergütung im Außendienst der Karotte gleicht, die das Pferd von seinem Reiter vorgehalten bekommt. Die Prämie sei gewissermaßen ein „Misstrauensabschlag“, der als Ausdruck eines Verdachts gegenüber dem Mitarbeiter gilt, dass dieser ansonsten nicht voll leisten würde.

Nun ist aus der Gehirnforschung bekannt, dass es weder den rein intrinsisch motivierten Menschen gibt noch den rein extrinsisch motivierten. Jeder trägt beide Elemente der Motivation in sich. Die Ausprägung des einen oder des anderen Elements können dabei von Mensch zu Mensch durchaus unterschiedlich sein.

Variable Vergütung im Außendienst als Führungs- und Steuerungselement

Als Berater für variable Vergütung im Außendienst mit der Erfahrung aus über 800 Umstellungen von Unternehmen auf neue Systeme der Vertriebsvergütung kann ich den konstruierten Gegensatz bzgl. intrinsischer und extrinsischer Motivation aus der Praxis heraus nicht nachvollziehen. Moderne variable Vergütung im Außendienst ist als Führungs- und Steuerungsinstrument konzipiert, ist zielorientiert und versteht sich als Verstärker der Ziele, in die die Mitarbeiter eingebunden werden.

Die Rolle der Mitarbeiter hat sich in den vergangenen Jahren nämlich nachhaltig verändert: Unternehmen wollen selbstständige Mitarbeiter, die eigenverantwortlich handeln und flexibel bzw. konstruktiv an Lösungen arbeiten. Schlecht gemachte Vergütung im Außendienst engt ein, will gängeln. Gut gemachte Vergütung im Außendienst lässt Spielräume für Eigenverantwortung: Ziele gelten als vereinbart und weisen Richtungen, der Weg zum Ziel ist Sache des Mitarbeiters. Gut gemachte Vergütung im Außendienst führt so zu einer Verbindung von intrinsischer und extrinsischer Motivation, gibt Freiheiten und verstärkt Wechselwirkungen.

Der Trugschluss, dass variable Vergütung im Außendienst nicht zu besseren Ergebnissen führen

Ich mache häufig die Erfahrung, dass Führungskräfte die stimulierende Wirkung von variabler Vergütung im Außendienst in Frage stellen, während die betroffenen Mitarbeiter bei der Frage, was sie motiviere, sehr direkt auf das Thema Geld und Vergütung zu sprechen kommen. Gerade bei Außendienstmitarbeitern, die aufgrund ihrer relativ eigenständigen Arbeit eher eine geringere soziale und emotionale Anbindung ans Unternehmen besitzen, spielt erfahrungsgemäß die variable Vergütung im Außendienst als Motivator eine herausragende Rolle. Hierzu Jörg Zeyringer (Der neue Treppenläufer – wie man sich und andere motiviert, 2010):

„1000 Befragte wurden gebeten, aus einer Liste von 17 Faktoren jeweils jene 3 mit dem größten Einfluss auf eine Steigerung der Arbeitsmotivation auszuwählen. Als mit Abstand wichtigster Faktor stellte sich Geld heraus. ‚Ein Gehalt, das meiner Leistung und meiner Arbeitssituation entspricht’ wurde sowohl als erster, als auch als zweiter und dritter Faktor jeweils am häufigsten genannt.“

Was gut gemachte variable Vergütung im Außendienst kann

Moderne Vergütung im Außendienst ist heute zielorientiert. Über seine variable Vergütung wird der Mitarbeiter in die wesentlichen Ziele und Interessen des Unternehmens/Vertriebs eingebunden.

Die Existenz von Zielen gilt heute als Voraussetzung dafür, überhaupt Motivation entstehen zu lassen. Ziele geben dem eigenen Handeln eine Richtung, unterscheiden Wichtiges von Unwichtigem und lenken die Kraft auf die definierten Prioritäten. Nicht umsonst sind Unternehmen, die ihre Mitarbeiter zielorientiert führen und vergüten, erfolgreicher als andere. Und nicht umsonst arbeitet variable Vergütung heute fast ausschließlich mit Zielen bzw. Zielprämien.

Moderne variable Außendienstvergütung ist also zielorientiert, bezieht möglichst viele Mitarbeiter des Unternehmens mit ein und macht an den persönlichen Ergebnissen des Mitarbeiters fest. Gut gemachte Vergütung im Außendienst führt so zu leistungsgerechteren Einkommen, indem sich der engagierte, erfolgreiche Mitarbeiter auch in seinem Einkommen vom schwachen und erfolglosen Mitarbeiter differenziert. Eine reine Fixvergütung tut sich da schwer: Wer individuelle Leistungsprämien ausschließt, muss an erfolgreiche Mitarbeiter höhere Gehälter zahlen, auch auf die Gefahr hin, nur ein momentanes „Strohfeuer“ zu entfachen und die Leistung nicht dauerhaft „oben“ zu halten.

Würde es nun helfen, die Mitarbeiter mit einer Vergütung auszustatten, die an einer allgemeinen Erfolgsgröße fest macht, z.B. Unternehmensertrag? Wer Mitarbeiterverhalten und -engagement beeinflussen will, muss die Vergütung im Außendienst an der individuellen Leistung des Mitarbeiters festmachen. Alles andere führt nicht zu den erhofften Erfolgen.

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Dr. Heinz-Peter Kieser berät als Inhaber einer Unternehmensberatung für leistungsorientierte Vergütungssystems namhafte Unternehmen bei der Einführung neuer Vergütungskonzepte. Das Beratungsunternehmen besteht seit 40 Jahren und hat 800 Unternehmen auf neue Vergütungssysteme umgestellt. Dr. Heinz-Peter Kieser war 17 Jahre als Vertriebs- und Marketing-Geschäftsführer in mehreren mittelständischen Unternehmen tätig.

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