Verhandeln im Grenzbereich – Strategien und Taktiken im Vertrieb

Matthias Schranner war in seiner langjährigen Tätigkeit als Kriminalpolizist oftmals mit Verhandlungen in Extremsituationen.

Er identifiziert in Konfliktsituationen drei verschiedene Typen von Handelnden:

Fluchttypen

Sie ziehen sich in kritischen Situationen zurück. Das verhindert zwar einen Konflikt, das Problem bleibt aber ungelöst.

Angriffstypen

Sie gehen auf Konfrontation und lösen damit kurzfristig Probleme. Sie zerstören aber langfristig Beziehungen, da sie oft unüberlegte und verletzende Dinge sagen. In gefährlichen Verhandlungssituationen reden sie zu viel und verraten so neue, nicht abgestimmte Informationen.

Mischtypen

Diese weisen Charakteristika von Angriffs- und Fluchttypen in unterschiedlicher Ausprägung auf.
Schranner vergleicht schwierige Verkaufsverhandlungen mit Verhandlungen aus seinem Kriminalistenalltag und erklärt, was man daraus für das Business lernen kann. Zum Beispiel bedrohte bei einer Geiselnahme ein Mann eine Frau mit einer Pistole und kündigte an, auf sein Opfer zu schießen, wenn die Polizei nicht umgehend den Raum verließe.

Möglichkeiten des Handelns:

• Dem Wunsch des Aggressors nachgeben und den Raum verlassen
• Eine Drohung aussprechen
• Einen Kompromiss anbieten
• Ein Witzchen machen, um die Situation zu lockern
• An das Gewissen des Geiselnehmers appellieren
• „Nein“ sagen

Verhandlungen werden vor allem dann schwierig, wenn das Gegenüber der festen Überzeugung ist, Recht zu haben. Und ein Geiselnehmer hat mit Sicherheit eine Rechtfertigung für seine Tat. Sowohl bei der Verhandlung mit einem Geiselnehmer als auch bei einer Verkaufsverhandlung ist es wichtig, dass man sich nicht reizen lässt. Stress kostet Energie und gestresste Menschen werden aktiv und damit offensiv.

Wie handelt man also richtig um ein wichtiges Verkaufsgespräch nicht zu gefährden?

Geben Sie niemals nach

Verhandlungstechnisch ist Nachgeben die mit Abstand schlechteste Taktik. Nachgeben ohne Gegenleistung führt zu noch höheren Forderungen undist ein Zeichen von Schwäche. Angenommen eine langwierige Verhandlung befindet sich im Endstadium, der Verkäufer steht ziemlich unter Druck und nun steht der Unterschrift nur mehr der Preis im Weg. Der Kunde will nun aber noch einmal zehn Prozent Rabatt. Ein Fluchttyp zum Beispiel will nur noch raus aus der schwierigen Verhandlungssituation und gibt nach. Der Kunde versteht aber schnell, dass er mit ein bisschen Druck beim nächsten Mal auch fünfzehn Prozent Nachlass erhalten kann.

„Zugeständnisse sind zwar erlaubt, aber nur mit Einforderung von Gegenleistungen. Man muss die Forderungen genau abwägen, mehrfach zusammenfassen und dann eine Kooperation mit Gegenleistung anbieten. So werden Ziele erreicht und gegenseitiger Respekt erarbeitet“.

Gehen Sie keine Kompromisse ein

In Preisverhandlungen sollte man niemals Kompromisse eingehen. Kompromisse vermitteln laut Schranner zwei gefährliche Signale: erstens „da geht noch was“, zweitens den Druck zu erhöhen funktioniert.

Ein Kompromiss ist zwar ein schneller Ausweg aus einem Konflikt, führt aber nicht zu einer Lösung. Ein Konflikt muss also ausgetragen werden und: „Eine Verhandlung ist ein Konflikt. Einen Kompromiss einzugehen würde bedeuten, auf die Mitte des Verhandlungspartners einzugehen, nicht auf die eigene. Das führt dazu, dass das Gegenüber das nächste Mal von Haus aus höher ansetzt. Man muss Druck aushalten können um die eigenen Forderungen erhöhen zu können. Dabei ist es wichtig Gemeinsamkeiten zu betonen. Zum Beispiel: „….in diesem Punkt sind wir uns ja bereits einig und da sind wir ja gleicher Meinung….“

Spielen Sie nicht auf Zeit und vertagen Sie nicht

Wenn man auf Zeit spielt, erhofft man sich, zu einem späteren Zeitpunkt eine bessere Position einnehmen zu können. Wenn aber beide Verhandlungspartner auf Zeit spielen, wird es problematisch, denn damit schwindet die Möglichkeit in eine bessere Position zu gelangen.

Also nützt auch Vertagen nichts, denn in der Zwischenzeit werden sich beide Verhandlungspartner ihrer Sache noch sicherer und die nächste Verhandlung wird noch schwieriger.

Geben Sie niemals die eigene Schmerzgrenze preis

Es muss Verhandlungsspielraum nach oben und unten vorhanden sein. Auch der Verhandlungspartner hat eine Schmerzgrenze, die verborgen bleibt. Es gibt also immer zwei Preise in Preisverhandlungen, den offensichtlichen Preis und den unsichtbaren. Der unsichtbare ist bedeutend wichtiger als der sichtbare, an diesen muss sich der Verkäufer vorsichtig herantasten.

Sagen Sie niemals “Nein“

Macht und Beziehung sind zwei wichtige Komponenten in einer Verhandlung. Druck und Gegendruck führen zu Eskalation und zu einem reinen Abklären der Machtverhältnisse ohne Bereitschaft zu Kooperation.

Sagt zum Beispiel ein Vater zu seinem Kind an der Kasse eines Supermarktes “Nein“ zu den selbst ausgewählten Sachen, führt dies ziemlich sicher zu Eskalation. Außerdem bewirkt ein “Nein“ in einer Verhandlung eine zu schnelle Festlegung. „Wer sich am Anfang festlegt, wird am Ende das Gesicht verlieren,“ so Schranner. Am besten man arbeitet mit Floskeln wie “Schwierig“, “Interessant“ oder man macht sich laufend Notizen. Dadurch bleibt man flexibel und alle Optionen stehen weiterhin offen.

Erhöhen Sie die Forderungen

Das Einbringen von Forderungen schafft Spielraum. Wer nur eine Forderung stellt, kann nicht verhandeln. Stattdessen erhöht man die eigenen Forderungen und die des Verhandlungspartners. Fragen Sie im Konjunktiv “Könnten Sie sich vorstellen, dass Sie zum Beispiel zusätzlich das oder das kaufen oder tun, damit wir Ihnen hier und da entgegen kommen können…?” So wird Verhandlungshoheit demonstriert und Augenhöhe hergestellt.

Auch die Erhöhung der Forderung des Verhandlungspartners hat einen großen Vorteil: Man erhält Informationen über ihn.

Vorsicht mit Drohungen

Eine Drohung ist eine Festlegung. Wer droht, muss auch umsetzen. Am besten man paraphrasiert “Wenn ich Sie richtig verstehe …” Die Drohung wird aufgelöst und Verhandlungsbereitschaft hergestellt.

Helfen Sie dem Verhandlungspartner, sein Gesicht zu wahren

Wer ein Zugeständnis macht, muss trotzdem sein Gesicht wahren können und braucht dafür die Unterstützung des Verhandlungspartners. Man fordert also in einer Verhandlung zu gegenseitiger Unterstützung auf. „Ich würde Sie gerne unterstützen wenn Sie mir hier helfen könnten …”

“Selbstmörder” erhalten zum Beispiel eine Feuerwehruniform, um beim Verlassen des Gebäudes von der gaffenden Menge nicht erkannt zu werden und so ihr Gesicht zu wahren.

Bei Abbruch des Gesprächs Angebot zurücknehmen

Der Abbruch einer Verhandlung ist zwar auch eine Taktik, im Vorteil ist aber derjenige, der abbricht. Wichtig: Wenn das Gespräch abgebrochen wird, muss der Verkäufer alle bisher gemachten Zugeständnisse zurücknehmen. Man macht dem Verhandlungspartner klar, dass man unter den gegebenen Umständen und nach Beendigung des Gespräches nicht mehr zum gemachten Angebot stehen kann. Der Verkäufer muss unbedingt zum Ausgangspunkt zurück. Denn sonst beginnen die folgenden Verhandlungsphasen beim bereits ausgehandelten Angebot. Damit würde man automatisch in einer schlechteren Position starten.

Beenden Sie ein Gespräch niemals negativ, sondern immer mit einem positiven Kommentar. Zum Beispiel:„Wir sind sehr weit gekommen…“ oder „finanziell konnten wir zwar noch keine Einigung finden, aber wir haben viel erreicht….“

Wenn der Kunde nach einiger Zeit nicht von selbst zurückkommt, muss man mit einer plausiblen „Ausrede“ in die Verhandlungen wiedereinsteigen. Zum Beispiel: „Nach Rücksprache mit meinem Kollegen kann ich Ihnen nun folgendes anbieten….“

Fazit:

Der Verhandlungspartner muss permanent “stabilisiert” und bei guter Laune gehalten werden. Zielerreichung ist nur durch straffe Führung möglich. Und Führung verschafft Respekt, intern und extern.

Wichtige Bestandteile der Verhandlung sind:

• Setzen des Ankers
• Klären der Agenda
• Erhöhung der Forderungen
• Erstellen von Zusammenfassungen

Geben Sie nicht nach und gehen Sie keine Kompromisse ein, denn damit nehmen Sie sich jede Chance auf die bessere Position. Helfen Sie aber, Ihrem Verhandlungspartner sein Gesicht zu wahren.

Zur Person:

Matthias Schranner ist CEO des Schranner AG Negotiation Institute, Zürich, Dozent an mehreren Universitäten und Präsident der SNI Ltd. New York.

Als Verhandlungsführer und Ausbilder war er am Ministerium des Inneren für Verhandlungen mit Geiselnehmern und Bankräubern verantwortlich. Heute unterstützt Schranner als Berater die UN, globale Unternehmen und politische Parteien in schwierigen Verhandlungen. Zudem ist er Autor der Bücher „Verhandeln im Grenzbereich“, „Der Verhandlungsführer“, „Teure Fehler“ und „Faule Kompromisse“ und Verfasser zahlreicher anderer Publikationen.