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14. Juli 2016 | 978 Artikelaufrufe

Vertriebsmanager im Fokus: Fünf Fragen an Thomas Lang, Präsident des BDVM

Thomas Lang, Präsident des Bundesverbands der Vertriebsmanager, im Interview mit Prof. Jens Nachtwei über die aktuellen Herausforderungen für Vertriebsmanager, Arbeitsbelastung, Weiterbildung von Vertriebsmitarbeitern und welche Auswirkungen Emotionen auf den Verkaufserfolg haben.

Führung im Vertrieb – hohes Arbeitspensum und dennoch externes Engagement

Jens Nachtwei: Herr Lang, Sie sind Präsident des Bundesverbands für Vertriebsmanager, BdVM. Aus unseren Studien wissen wir, dass Führungskräfte im Vertrieb viel arbeiten und einem nicht allzu geringen Stress ausgesetzt sind. Was hat Sie bewogen, ein solches Amt zusätzlich zu Ihrer verantwortungsvollen Tätigkeit im Vertrieb anzutreten?

TL: Sie haben Recht mit Ihrer Aussage, die Arbeits- und Leistungsbelastung im Vertrieb ist grundsätzlich hoch. Ich führe ein Unternehmen mit 140 Mitarbeitern und habe sicher nicht zu viel Freizeit… Aber Vertriebler sind nicht nur energiegeladen und leistungswillig, sie möchten sich auch austauschen und dazulernen. Dafür gab es keine Plattform in Deutschland, daher haben wir den BdVM gegründet.

Als Vertriebsdirektor in der Telekommunikation, das war meine Position zu Zeiten der BdVM-Gründung, litt ich darunter, dass der Erfahrungsaustausch mit anderen Vertriebskollegen schwer fiel. In der Branche selbst, da kennt man sich zwar, hat aber kartellrechtliche Probleme, wenn man in einen zu engen Austausch eintritt. Und außerhalb der eigenen Branche lernt man normaler Weise nicht systematisch neue Vertriebskollegen kennen. Das ist jetzt im Rahmen des BdVM ganz anders, ich habe selbst schon zahlreiche extrem interessante und inspirierende Vertriebskollegen kennenlernen dürfen. Ich mag die Menschen, die im BdVM engagiert sind, und tausche mich sehr gerne mit diesen über aktuelle Vertriebsthemen aus.

Und was das zweite Schlüsselthema angeht, Lernen und Wissensaufbau: Es gibt nach wie vor, außer den vielen landesweit aktiven Vertriebstrainern, noch zu wenig strukturierte und auch seriöse Weiterbildungs- und Know-How-Angebote für Vertriebsmanager. Das Thema adressieren wir mit dem BdVM ebenfalls, gut abzulesen an den vielen Fachgruppen des Verbandes, und auch davon konnte ich bereits mehrfach persönlich profitieren.

Human Resources & Sales als Spannungsfeld – ein Verband als Alternative?

JN: Inzwischen sind ja die Fachgruppen im BdVM in ihre Arbeit gestartet und haben teilweise schon einige Erkenntnisse für die Vertriebswelt gehoben. Harald Picard, Fachgruppenleiter für das Themenfeld Aus- und Weiterbildung, hat mir vor einiger Zeit gesagt, dass seine Fachgruppenmitglieder gern vom Verband in der Auswahl und Entwicklung von Führungskräften im Vertrieb unterstützt werden würden. Nun gibt es ja in jedem Unternehmen eine Personalabteilung, die das eigentlich leisten müsste. Was könnte Ihrer Meinung nach ein Grund dafür sein, dass die Vertriebsmanager hier mehr Hoffnung in den Verband als in die heimische HR setzen?

TL: Eine Schlüsselerkenntnis im Vertriebsmanagement besteht ja darin, dass nicht jeder für diesen Job gemacht ist. Daher kommt der Frage, wie man geeignete Vertriebskandidaten identifiziert und auswählt, so eine große Bedeutung zu. Hier sollen Fehlentscheidungen vermieden und vielversprechende persönliche Potentiale (die sich manchmal unerwartet vor einem auftun) gesichert werden.

Der HR-Bereich eines Unternehmens hat in der Regel eine gute Kompetenz darin, Bewerber unabhängig von der jeweiligen Fachrichtung anhand des persönlichen Profils und der Meta-Kompetenzen in einer allgemeinen Form einzuschätzen. Sie sind aber selten so erfahren mit den speziellen Nuancen im Vertrieb, dass sie es „wittern“ würden, wenn ein echtes Talent vor ihnen sitzt, oder ein nach der Papierform geeigneter Kandidat in Wirklichkeit vielleicht doch nur eine Luftnummer ist. Daher der Blick auf die Erfahrungsdichte bei der Bewertung vertrieblicher Potentiale, wie wir sie im BDVM finden.

Teure Weiterbildung im Vertrieb und Wirkung wird kaum evaluiert – Weshalb?

JN: Bleiben wir bei der Weiterbildung. Gerade wurde ein Projekt in unserer Arbeitsgruppe fertiggestellt, in dem erhoben wurde, ob Trainings und andere Personalentwicklungsmaßnahmen überhaupt in ihrer Wirkung auf bspw. Umsatz oder andere Kennzahlen evaluiert werden. Sowohl die interviewten Vertriebsmanager als auch externe Personalentwickler gaben zu Protokoll, dass derartige Evaluationen der Wirksamkeit kaum stattfinden. Und das in einem kennzahlengetriebenen Umfeld wie Vertrieb. Welche Erklärung haben Sie aus Ihrer Erfahrung heraus dafür?

TL: Als Volkswirt und Statistiker bin ich wirklich ein Freund des zahlengetriebenen Managements und von KPIs. Aber Zahlen müssen Sinn machen. Wenn Sie auf die Wirksamkeitsanalysen im Marketing schauen, dort haben Sie klare Kausalitäten, wenn Sie z.B. Online-Budgets erhöhen, Klick-Zahlen treiben, und dann auf die Conversion in einem Online-Shop blicken. Also: Stringente Abhängigkeiten, direkter Zusammenhang, wenig Nebeneinflüsse (wenn die Konkurrenz nicht gleichzeitig das Budget erhöht oder man die Preise verändert hat o.ä.), und eine zahlenmäßig robust große Stückzahl, um auch belastbare Aussagen zu Quoten oder Koeffizienten zu treffen.

Diese gerade beschriebenen Voraussetzungen sind bei Personalentwicklungsmaßnahmen im Vertrieb in der Regel so nicht gegeben. Sie investieren mit einem Training in das Kompetenzprofil eines Mitarbeiters, der Erfolgsfall im Vertrieb ist aber eine multivariante Gleichung. Das heißt Sie haben mit dem Training „nur“ einen Einflussfaktor verändert, der noch dazu nicht zwingend in direktem kausalen Zusammenhang mit dem Vertriebserfolg stehen muss.

Und schließlich basiert Vertrieb oftmals auf einer überschaubaren Anzahl von Kundenprojekten, Sie haben also gar keine passende Grundgesamtheit, um eine belastbare Aussage zu treffen. Also: Wirksamkeitsevaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen im Vertrieb ist und bleibt grundsätzlich schwierig, mal abgesehen davon, dass Sie natürlich schon spezielle Themen wie ein Telefonverkaufstraining bewerten können.

Wenn ein Outbound-Agent, der 60 bis 80 completed calls pro Tag absetzt, ein Training genossen hat, das seine Termin- oder Interessentenquote erhöhen soll, dann können Sie nachher schon auswerten, ob sich das verbessert hat. Diese Form von Evaluation findet in der Praxis auch statt. Wie gesagt: Zahlen bitte dort, wo sie Sinn machen.

Vertrieb als Herausforderung auf Zeit

JN: Unsere Berufsfeldstudie, die Annina Fischer und ich gemeinsam mit Prof. Seidenglanz von der Quadriga Hochschule veröffentlicht haben, zeigte, dass sich rund 20 Prozent der rund 1.800 Befragten einen Job außerhalb des Vertriebs gut vorstellen können. Prof. Seidenglanz, der ja bereits viele Berufsfeldstudien mit anderen Zielgruppen durchgeführt hat, meint dazu, dass dieser Wert ziemlich hoch sei. Welche Gründe sehen Sie dafür, dass vergleichsweise viele Führungskräfte im Vertrieb mit dem Wechselgedanken spielen?

TL: Die Antwort ist relativ einfach: Vertrieb ist eine sehr spannende, aber auch aufreibende Herausforderung auf Zeit. Ihre Berufsfeldstudie hat ja Leben und Arbeiten der Vertriebler sehr schön eingefangen, mit Themen wie Leistungsdruck, zeitlicher Belastung, dem Reiseaufkommen, oder der manchmal schwierigen Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, also der Work-Life-Balance.

Es ist eigentlich jedem Kollegen im Vertrieb klar, dass man das nicht auf ewig machen kann – und wohl auch will. Daher gehört es fast schon zum „guten Ton“, einen vernünftigen „Plan B“ zu haben, sich die Zeit „nach dem Vertrieb“ ebenfalls bunt und verlockend auszumalen – um dann DOCH noch etwas zu bleiben…. Für mich ist die reelle Konzeption eines „Plan B“ nach dem Vertrieb Teil des mentalen Eigen-Managements, das sicherstellt, diesen aufreibenden Job lange und erfolgreich, dabei aber auch möglichst gesund, durchhalten zu können.

Emotionen im Vertrieb – Bedeutung in Forschung und Praxis?

JN: Kommen wir am Ende zu einem wichtigen Thema im Vertrieb: Emotionen. Carla Strauss promoviert, nicht zuletzt durch die Unterstützung des BdVM, an der HU zum Thema Emotionen im Vertrieb. Konkret prüft sie, welchen Zusammenhang Emotionserkennung und -regulation mit vertrieblichem Erfolg aufweisen. Bald soll eine zweite Erhebungswelle starten und wir sind schon sehr gespannt auf die Resultate. Wie würden Sie als erfahrene Vertriebsführungskraft den Stellenwert von Emotionen im Vertrieb und in der Führung von Vertrieblern beschreiben?

TL: Ich sehe das Thema „Emotionen“ gar nicht auf den Vertrieb beschränkt. Seit Jahren gibt es ja die Diskussion um „emotionale Intelligenz“ (EQ) als Zwilling der kognitiven Intelligenz (IQ). Ich halte diese emotionale Intelligenz sowohl für eine glückliche Lebens-, als auch eine erfolgreiche Unternehmensführung für unerlässlich. (Ich glaube, sie ist für „Glück“ sogar wichtiger, als der kognitive Teil). Warum sehe ich das so: Letztlich sind Unternehmen und die Aktivitäten zwischen Unternehmen immer Austauschbeziehungen von Menschen.

Menschen haben Wünsche, Interessen, Vorlieben, Abneigungen, Gewohnheiten, Stärken, Schwächen, und Pläne, um nur ein paar Themen aufzurufen. Sie arbeiten aufgrund von Erfahrungsprägung, sind (oft, aber seltener, als man denkt) von ihrem Bewusstsein gesteuert. Sehr oft aber auch von ihren Gefühlen, Instinkten, Urteilen, und dem Unterbewusstsein. Wer das nicht sieht und erkennt und den Schirm breiter aufspannt, als nur auf die harten Fakten eines vertrieblichen Angebotes zu starren, der wird den eigentlichen Kern eines Vertragsabschlusses, eines verkäuferischen Erfolges nicht erfassen können – und daher auch kein guter Vertriebler sein.

Gute Vertriebsmitarbeiter sind sehr „menschlich“ und können mit ihren Emotionen, aber auch denen der Kollegen oder Partner gut umgehen. Oft besser als Vertreter anderer Funktionen, in denen dieser Skill nicht gebraucht wird. Emotionsmanagement ist eine absolute Kernkompetenz im Vertrieb.

Jens Nachtwei: Herr Lang, ich danke Ihnen für das Gespräch.

Zur Person

Thomas Lang, studierter Volkswirt mit Zweitfach Statistik und blickt auf über 20 Jahre Erfahrung in herausfordernden Vertriebsfunktionen zurück. Nach seiner „Grundausbildung“ bei Procter & Gamble war er über 10 Jahre beratend und unternehmerisch tätig, u.a. in der Softwarebranche und im Textil-Retail, bevor er den Weg in die Telekommunikationsindustrie fand. Dort wirkte er u.a. als Bereichsleiter Direktvertrieb bei Kabel BW. Von 2009 bis 2014 zeichnete er als Vertriebsdirektor für das gesamte Geschäftskundensegment der E-Plus-Gruppe verantwortlich. Anfang 2015 stieg er als Geschäftsführer Vertrieb (CSO) bei der dtms GmbH, Mainz ein und verantwortete dort zunächst die Bereiche Strategie, Marketing, und Vertrieb. Seit April 2016 fungiert er als Alleingeschäftsführer.

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Prof. Dr. Jens Nachtwei ist Personalpsychologe, forscht an der Humboldt-Universität zu Berlin, lehrt an der Hochschule für angewandtes Management und leitet das HU-Spin off IQP.

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