| Klare Zielhierarchie am Beispiel Cross Selling
1. Oktober 2011 | 2488 Artikelaufrufe

Zu viele Vertriebsziele behindern die Realisierung

Die Herausforderung einer Realisierung von Initiativen in Marketing und Vertrieb sind offensichtlich. Unternehmen, Teams und Mitarbeiter nehmen sich viele Dinge vor, die sie dann kaum richtig tun.

Einzelne Ziele, Projekte und Aktivitäten sind eingebettet

So entstehen beispielsweise plausible Konzepte für das Key Account Management, die erfolgsorientierte Zusammenarbeit mit Vertriebspartnern, Customer Relationship Management oder Cross Selling. Die Schauplätze sind vielfältig. Die Konzepte werden verabschiedet, aber nur zu 30% vom Möglichen wird umgesetzt.

Normalerweise wird vorgeschlagen, die Ziele und die Kontrolle für einzelne Themen zu klären, das Projektmanagement zu professionalisieren, die Verantwortlichkeit klar zu regeln, den internen Konsens und die Akzeptanz zu fördern. Der Fokus: Wie gelingt es, einer einzelnen Initiative zum Durchbruch zu verhelfen?

Diese Sicht greift jedoch zu kurz. Jeder Manager, jeder Verantwortliche für Marketing, jeder Mitarbeiter im Kundendienst oder Verkäufer verfolgt multiple Ziele. Grundsätzlich wäre es möglich, die Prioritäten im Unternehmen klar zu bestimmen und die verschiedenen Ziele ausgewogen zu bestimmen. Nur ist das eine Illusion. Die Balance im Projektportfolio wird dynamisch verfolgt, für etwas mehr in dem einem Bereich wird weniger bei einem anderen Ziel akzeptiert. Zudem wird diese Dynamik durch Gelegenheiten bei Kunden, Befindlichkeiten der Mitarbeiter oder persönliche Ziele laufend verändert.

Beispiel Cross Selling

Nehmen wir eine Initiative zu mehr Cross Selling in einem Unternehmen als Beispiel. Offensichtlich sind hier Beiträge zu Wachstum und Rentabilität möglich. Verkäufer und Mitarbeiter sollen dabei nicht nur Leistungen aus ihrem Bereich (z.B. ihrer Sparte) verkaufen, sondern ihre Geschäftsbeziehungen auch für Leistungen aus weiteren Bereichen nutzen. Starke Mehrspartenbeziehungen mit den Kunden sind also angestrebt. Diese Initiative steht aber in einem Spannungsfeld für die Beteiligten, welches je nach Situation verschieden ausschlägt:

  • Das Management befasst sich gleichzeitig mit vielen weiteren Projekten und die Ressourcen sind knapp. Es will mehr Erfolg im Spartenverkauf, aber auch im übergreifenden Cross Selling. Es will raschen Erfolg im laufenden Quartal, aber ebenso eine langfristige und breitere Zusammenarbeit mit Kunden aufbauen. Es will Kundennähe und -vorteile, aber gleichzeitig auch Wirtschaftlichkeit.
  • Der Verkäufer ist meistens für bestimmte Produkte verantwortlich und wird mindestens zu 80% in diesem Bereich geführt und incentiviert. Priorität hat also eindeutig sein angestammter Produktbereich. Cross Selling kommt nur dann, wenn es noch Platz hat oder sich auf seinen Produktbereich positiv auswirkt. Zudem will er sich in seinem Kompetenzbereich bewegen, statt Verbindungen zu fremden Angeboten und Organisationseinheiten herzustellen. Meistens ist ihm der Spatz in der Hand (und damit das sichere und rasche Ergebnis) näher als die Taube auf dem Dach.
  • Der Kunde beschränkt seine Lieferantenzahl und damit auch Abläufe bis zu Gesprächen mit Verkäufern; da ist ihm das Cross Selling der Lieferanten willkommen. Nur will er auch die Abhängigkeit von einem einzelnen Verkäufer (welcher ihm auch nicht liegen muss) beschränken. Zudem sucht er nicht den ‚Dünnfilm-Verkäufer‘, sondern beansprucht den direkten Kontakt zum kompetentesten Mitarbeiter. Auch lässt sich die Interaktion zwischen den Spezialisten bei Kunden und den Spezialisten beim Anbieter besser delegieren.

Die Pluralität der Ziele und Ausrichtungen führt dazu, dass Cross Selling zwar bejaht wird, aber je nach Fall gibt es Vorteile mit anderen Vorgehensweisen, die bevorzugt werden. Folglich wursteln sich die Beteiligten durch und die Möglichkeiten des Cross Selling werden nur situativ, vorsichtig, teilweise genutzt. Das ist die Realität, oft auch zum Vorteil des Gesamterfolgs.

 

Folgerungen

Trotz den Vorbehalten zu Prioritäten: Sie bleiben ein Schlüssel für die wirksame Realisierung von Initiativen. Wohl deshalb fordern auch die meisten Verantwortlichen für Themen – es braucht die dezidierte Unterstützung vom Top Management. Nur ist die Aufmerksamkeit der obersten Führungskräfte längst überstrapaziert.

Um Prioritäten zu setzen ist es entscheidend, nicht nur Einzelinitiativen, sondern das Gesamtportfolio im Auge zu behalten, auszuwählen und zu gewichten. Auch eine klare Zielhierarchie hilft. Ist das übergeordnete Ziel „Wachstum“, so sind einige Initiativen mehr oder weniger dafür geeignet.

Schließlich braucht es einfach eine Sensibilität der Beteiligten für multiple Ziele sowie Spannungsfelder und gute Mitarbeitende, die Gelegenheiten unternehmerisch ausschöpfen. Die Forschung muss sich mit Ziel- und Aktivitätspluralität befassen, wenn die Herausforderungen der Realisierung besser gelöst werden sollen.

Text_Prof. Dr. Christian Belz, Uni St. Gallen

Zu viele Vertriebsziele behindern die Realisierung
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Prof. Dr. oec. Christian Belz ist Ordinarius für Marketing an der Universität St. Gallen (HSG) und seit 1991 Direktor des Instituts für Marketing und Handel (IMH). und Mitherausgeber der Marketing Review St. Gallen. Die Kompetenzzentren des Instituts sind: Business-to-Business, Hightech Marketing und Marktbearbeitung, Markenführung, Distribution und Kooperation, Internationales Handelsmanagement (Gottlieb Duttweiler Lehrstuhl), Marketingplanung und –controlling.

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