| Serie Vertriebsconsultants im Gespräch, Simon-Kucher + Partners Teil 2
22. März 2013 | 2708 Artikelaufrufe

„Warum wollen Vertriebler keine Vertriebler sein, Herr Schedl?“

Wie professionell geht es eigentlich in Vertriebsabteilungen zu, wie steht es um das Image und warum wollen Vertriebler auf keinen Fall als Verkäufer bezeichnet werden? Harald L. Schedl vom Beratungsunternehmen Simon-Kucher & Partners bezieht im zweiten Teil unserer Serie dazu Stellung, benennt die künftigen Herausforderungen und erklärt, warum es den perfekten Vertrieb nie geben wird.


VZ: Mal ganz provokant gefragt: Wie professionell schätzen Sie die Vertriebsabteilungen ein?

HS: Das ist eine gute Frage. Beim Vertrieb heißt es immer wieder, das kann man oder man kann es eben nicht. Man muss schon das Gespräch mögen, rausgehen, reisen. Das gefällt nicht jedem. Allerdings wird zuviel auf das Bauchgefühl gesetzt und zuwenig auf die Systematik, auf Prozesse, auf Tools. Da hat auch die Geschäftsführung oft Probleme. Man meint, sich auf den guten Willen der Vertriebsleute verlassen zu müssen.

VZ: Das klingt nun nicht gerade professionell.

HS: Nein, und es reicht heutzutage auch nicht mehr aus. Denn wir haben es heute mit einem sehr professionellen Einkauf im B2B-Bereich zu tun. Da sitzen Leute, die ständig von spezialisierten Trainern geschult werden. Fragt man dagegen einen Vertriebler, wann er das letzte Seminar hatte, dann liegt das oft Jahre zurück. Der Einkauf wird also immer professioneller und der Vertrieb hinkt hinterher. Dann gibt es da noch den so genannten Lopez-Effekt (José Ignacio López de Arriortúa, ehemaliger Einkäufer bei VW, der durch den Einkauf billiger und mangelhafter Bauteile von sich Reden machte, Anm.d.Red.).

Es wird also stark an der Preisschraube gedreht. Uns sagen z.B. die alten Hasen im Verkauf, dass Vertrieb heute keinen Spaß mehr mache. Weil man einem 26-jährigen Hochschulabsolventen im Einkauf gegenübersitzt, der nur über den Preis argumentiert. Aus der Erfahrung heraus muss ich leider sagen: Die Professionalität in den Vertriebsabteilungen ist häufig schwach und somit ist auch die Wirksamkeit des Vertriebs häufig zu gering.

VZ: Wie können die Vertriebe dem gegensteuern?

HS: Als erstes braucht der Außendienstler mehr Zeit mit seinem Kunden. Außerdem muss definiert werden, wie der Verkäufer von den anderen Funktionen im Verkauf unterstützt wird. Und es muss einen klaren Prozess geben, wie der Vertriebler vorgehen soll. Klar ist auch, dass seine Fähigkeiten durch Coachings und Trainings erweitert werden müssen. Was wir oft erleben ist, dass den Unternehmen gar nicht klar ist, welche Qualifikation sie für einen Vertriebsjob suchen. Man muss schon definieren, ob der Mitarbeiter nun eher Bestandskunden betreuen oder vermehrt Neukunden akquirieren soll.

VZ: Bestandskundenbetreuer vs. Akquisiteur – das sind doch zwei völlig unterschiedlicheProfile. Warum tun sich die Unternehmen so schwer, diese Positionen „richtig“ zu besetzen?

HS: Die Praxis sieht oft so aus, das ist ein typisches Beispiel: Es gibt zehn interessante Kunden in einem bestimmten Segment, die seit vielen Jahren schon von einem Mitarbeiter betreut werden. Doch dann werden noch 20 weitere Kunden definiert, die auch spannend sind. Die soll der Kundenbetreuer dann akquirieren. Da sind wir wieder bei der etwas blauäugigen Ansicht, dass jeder Vertrieb „kann“. Dieses Klischee scheint sich nach wie vor hartnäckig zu halten. Dem Vertrieb wird nicht bescheinigt, dass man auch Techniken und Tools anwenden kann und nicht alles Bauchgefühl ist.

VZ: Oft scheint aber auch das Image „Verkäufer“ negativ behaftet zu sein.

HS: Das ist eines meiner Lieblingsthemen. Gehen Sie mal in einen Industrievertrieb und sagen den Mitarbeitern, sie seien Verkäufer. Die fallen aus allen Wolken, sehen sich als Betreuer, Berater. Schon die Bezeichnung „Vertriebsmitarbeiter“ wird als Affront gesehen.

VZ: Der Vertriebler will sich nicht als Vertriebler sehen? Das klingt etwas paradox.

HS: Ja, aber es hat in Industrievertrieben viel mit dem Produkt-Knowhow zu tun. Die Mitarbeiter dort sind sehr stolz darauf, das Produkt und die Technik im Detail zu verstehen. Deswegen sehen sie sich auch nicht als Verkäufer bzw. wollen nicht als Verkäufer gesehen werden. Wir erleben zum Beispiel, dass Marketing-Mitarbeiter in Industrievertrieben überhaupt nicht ernst genommen werden, wenn sie mit Ideen für die Vermarktung ankommen. Der Vertriebler unterstellt, sie seien viel zu weit weg vom Kunden und vom Produkt. Sie kämpfen einfach damit, intern als kompetente Instanz wahrgenommen zu werden. In Summe sind die meisten Industrieunternehmen nach wie vor produkt- bzw. technikgetrieben und nicht genug marktorientiert.

VZ: Was kann denn zur Verbesserung des Images getan werden?

HS: Um das in der Breite zu erreichen, müsste man viel öfter Technik, Vertrieb und Produktion zusammenbringen bzw. den Vertrieb in den Produktentwicklungsprozess mit einbeziehen. Dann kann der Vertrieb ein Veto einlegen, denn er ist nah am Kunden und weiß, was sich verkauft bzw. was der Kunde wertschätzt oder eben auch nicht. Dadurch würde das Ansehen und die Wertschätzung des Vertriebs intern auch gestärkt werden.

VZ: Wie schätzen Sie die Wichtigkeit des Vertriebs innerhalb eines Unternehmens ein?

HS: Ich glaube, dass der Vertrieb genauso wichtig ist wie andere Abteilungen. Der aber auch in der Vergangenheit bei einer starken Produktionsorientierung unterschätzt wurde, im Hinblick darauf, was er alles beeinflussen kann. Ein Industrieprodukt verkauft sich eben nicht unbedingt von selbst. Man braucht Mitarbeiter, die den Bedarf erkennen und in technische Lösungen übersetzen können. Das sind Fähigkeiten, die nicht jeder hat. Wenn man aber die richtigen Leute hat, kann man auch dann erfolgreich wachsen, wenn nicht jedes Jahr eine tolle Produktneuheit vom Band läuft.

VZ: Wenn der Bereich so wichtig ist, warum findet er dann in Forschung und Lehre bzw. in der Beratung so wenig Beachtung?

HS: Genau das wollte mal ein Zuhörer bei einem meiner Vorträge wissen: Warum sich so wenige Beratungshäuser auf Vertrieb spezialisiert haben. Das Problem ist, dass man in diesem Bereich fast nichts standardisieren kann. Wir kämpfen auch mit einem Projektansatz als Standardversion, aber jeder Vertrieb ist anders. Das macht es so schwer, Vertrieb nachvollziehbar zu machen. Und zwar in einer Form, die in Forschung, Lehre, aber auch in Beratungsprojekten kommuniziert werden kann.

VZ: Wie erarbeiten Sie Lösungsansätze für Ihre Kunden vor diesem Hintergrund?

HS: Da haben wir ein Raster, mit dem wir Vertrieb in seine Einzelheiten zerlegen und beurteilen. Es besteht aus vier Elementen: 1. Wie gehen wir in den Markt? 2. Wie stellen wir uns strukturell auf? 3. Wie sind die Vertriebsprozesse? 4. Wie steuern wir den Vertrieb? Anhand dieser Fragestellungen analysieren wir das Unternehmen. Es gibt bei uns kein in seine Einzelteile zerlegtes „Vertriebs-Soll-Konzept“. Es ist immer spezifisch, abhängig u.a. vom Unternehmen, vom Markt, vom Produkt, von der Qualität der Vertriebsleute.

VZ: Welche Herausforderungen sehen Sie künftig für moderne Vertriebe?

HS: Die größte Herausforderung neben der Kundennähe ist die Globalisierung. Wenn mittelständische Unternehmen plötzlich ihren Kunden folgen und einen Vertrieb in Thailand aufbauen sollen, ist das ein großer Schritt. Man muss Mitarbeiter rekrutieren und diese mit Produktmanagement unterstützen. Das ist eine Wachstumschance, aber gleichzeitig eine Riesenherausforderung für die Unternehmen. Und da ist der Vertrieb als Speerspitze als erstes gefordert. Grundsätzlich muss man auch für die Zukunft sagen: Den perfekten Vertrieb im Jahre X wird es nicht geben. Die Unternehmen werden immer zu Veränderungen auf der Suche nach dem optimalen Vertriebskonzept gezwungen sein.

Herr Schedl, wir bedanken uns für das Gespräch!

 

Lesen Sie auch die beiden ersten Teile unserer Serie Vertriebsconsultants im Gespräch:

Teil 1„Wer nicht kundennah arbeitet, verschenkt wertvolles Vertriebspotenzial“ und

Teil 2 „Warum wollen Vertriebler keine Vertriebler sein, Herr Schedl?“

Teil 3 „Die neue Vertriebsstrategie hat den Erfolg zurückgebracht“

 

Zur Person:

Harald L. Schedl ist Partner und Gesellschafter von Simon-Kucher& Partners sowie Geschäftsführer des Wiener Büros. Er berät vor allem in den Branchen Herstellende Industrie, Technischer Handel sowie Technische Dienstleistungen. Inhaltlich liegt sein Fokus auf Strategie, Innovation, Vertrieb und Pricing. Neben Großkonzernen betreut Harald L. Schedl viele kleine und mittelständische Unternehmen in strategischen Fragen.Er studierte Betriebswirtschaftslehre und Maschinenbau an der Technischen Universität Stuttgart mit den Schwerpunkten Unternehmensführung, Organisation, Marketing und Fertigungstechnik.

 

Text_Simone Steinhardt, vertriebszeitung

Bild: © Harald L. Schedl

„Warum wollen Vertriebler keine Vertriebler sein, Herr Schedl?“
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Marketing-Kommunikations-Ökonomin (VWA). Mehrjährige Erfahrung im Vertrieb internationaler Fondsgesellschaften und in der Pressearbeit verschiedener Unternehmen sowie einer PR-Agentur für Finanz- und Wirtschaftskommunikation. Seit Mai 2009 selbständig als freie Journalistin und PR-Redakteurin für verschiedene Medien sowie Unternehmen aus der Wirtschaft tätig.

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