| Serie Vertriebserfolg: Crash Kommunikation
30. September 2011 | 2890 Artikelaufrufe

Was Vertriebsmanager von Piloten lernen können

In unserer Serie Vertriebserfolg geht es diesmal um das „richtige“ Verhalten in herausfordernden Situationen. Ein drohender Crash – ganz gleich, ob für ein Flugzeug oder für ein Unternehmen – fordert Piloten wie Führungskräfte ganz extrem.

Wie bewahrt man jetzt einen kühlen Kopf? Wie trifft man im Stress die richtigen Entscheidungen? Darüber sprachen wir mit dem Kommunikationsexperten und Berufspiloten Peter Brandl.

Herr Brandl, Sie sagen, dass in der Luftfahrt die meisten Katastrophen auf menschliches Versagen der Crew zurückzuführen sind. Was läuft denn in so einem Fall beispielsweise schief?

Peter Brandl: Circa 75 Prozent aller Unfälle in der Luftfahrt gehen auf den Faktor Mensch zurück. Und ich habe jetzt bewusst nicht „menschliches Versagen“ gesagt. Der Mensch versagt nämlich nicht, er funktioniert. Und zwar so, wie wir von unserer Grundausstattung her angelegt sind. Wir sind halt nur nicht dafür geschaffen, mit 800 km/h durch die Luft zu düsen. Wir sind aber auch nicht dafür geschaffen, 12 Stunden vor einem Computer oder in Meetings zu sitzen. Es sind die „Human Factors“, die letztendlich zum Crash führen. Menschen übersehen oder missinterpretieren Dinge, sie treffen – besonders unter Stress – übereilte Entscheidungen, sind vor Angst wie gelähmt oder blenden offensichtliche Gefahren aus. Menschen sind einfach so. Die Folgen können sowohl im Cockpit in der Luft als auch im Unternehmen am Boden verheerend sein. 

Sie betrachten Flugzeugunglücke und Unternehmenskrisen und ziehen hier Parallelen. Was läuft denn im Unternehmen ähnlich wie im Flugzeugcockpit?

Peter Brandl: Beide „Systeme“ werden von Menschen bedient, und immer ist die zwischenmenschliche Kommunikation ein maßgeblicher Faktor, wenn ein „Fehler im System“ auftritt. Oft funktioniert die Kommunikation zwischen Menschen einfach nicht. Die Idee, Management und Fliegerei zusammen zu bringen, drängt sich jemandem, der in beiden Welten zu Hause ist, förmlich auf. Als Manager und Führungskraft konnte ich oft genug erleben, wie sich kleine Kommunikationspannen im Unternehmen zu großen Problemen hochschaukeln. Und als Linienpilot habe ich während der Ausbildung zahlreiche Crash-Beispiele analysiert, in denen die Kommunikation auch alles andere als rund lief: weil Zuständigkeiten nicht benannt waren, Führungskraft und Team nicht kooperiert haben oder Warnungen überhört wurden. Dabei ist systematische Crash-Prävention im Unternehmen ebenso möglich wie in der Luftfahrt.

Sie sagen, in der Luftfahrt arbeitet man mit „Crew Resource Management“. Was ist darunter zu verstehen?

Peter Brandl: Crew Resource Management betrachtet den Human Factor als Ganzes. Es geht der Frage nach, warum Flugzeuge abstürzen, obwohl das Flugzeug funktioniert und es keine technischen Fehlfunktionen gibt. Die Schlüsselfrage lautet also: Welches sind die Faktoren, die katastrophale Konsequenzen nach sich ziehen und wie kann man diese minimieren? Mit dem Wort „Crew“ sind alle Beteiligten, also Piloten, Flugbegleiter, Lotsen, Techniker in der Wartung aber auch das Management und die Verwaltung gemeint. Es geht darum, die Ressourcen der gesamten Crew so zu nutzen, dass das Flugzeug sicher am Ziel ankommt. Es geht aber auch darum, systematisch zu analysieren, wo Ressourcen nicht genutzt und damit verschwendet werden.

Wenn Sie das auf ein Unternehmen oder ein Vertriebsteam übertragen, können Sie sich das wie ein großes Fass voller Ressourcen vorstellen. Durch Trainings oder Unternehmensentwicklung wird versucht, immer wieder neue Ressourcen hinzuzufügen. Leider haben die meisten Unternehmensfässer riesige Löcher, durch die Ressourcen aber auch Chancen und Potenziale abfließen. Und hier setzt mein Company Resource Management an. Es bietet Strategien, die die Löcher in den Fässern stopfen und damit die Potenziale und Ressourcen des Unternehmens dauerhaft nutzbar machen.

Mir sind keine „Notfallhandbücher für Geschäftsführer“ bekannt, die diese oder ihre Stellvertreter im Fall einer Unternehmenskrise zücken und systematisch durchgehen könnten. Wie können sich Unternehmen auf Krisen vorbereiten oder diese sogar vermeiden?

Peter Brandl: Warum gibt es diese Notfallhandbücher nicht? Wir glauben immer, dass es uns nicht treffen wird, sondern immer nur die anderen. Wenn es dann zu Schieflagen kommt, stellen wir uns tot oder reagieren panisch, was das Ganze auch nicht einfacher macht. Wir sollten „typisch menschliche Faktoren“ ernst nehmen und sie in der Unternehmensführung systematisch berücksichtigen.

In der Fliegerei gibt es eine Technik, die sich „Chair Flying” nennt. Das bedeutet nichts anderes, als dass man am Boden in Ruhe überlegt, was im schlimmsten Falle passieren könnte. Dann entwickelt man Strategien, wie mit diesen Eventualitäten sinnvoll umzugehen ist. Dieses Verhalten wird dann in Simulatoren trainiert.

Im Unternehmen könnte man sich genauso fragen „Was wäre wenn…?” Wenn jemand versucht, uns zu sabotieren, wichtige Mitarbeiter gehen, wichtige Kunden wegbrechen. „Wie würden wir im Ernstfall reagieren?“ oder „Was würden wir konkret tun?“ – aus diesen Überlegungen kann ein Masterplan entstehen, der im Ernstfall extrem schnelles Reagieren ermöglicht. Und schon haben Sie Ihre “Notfallhandbücher”.

Haben Sie in Ihrer Zeit als Vertriebsleiter oder Geschäftsführer Situationen erlebt, wo Vertriebler z.B. „das Ausfahren der Landeklappen vergessen“ haben, „durch zu starre Zielfixierung abgestürzt“ sind oder „im Stress das Großhirn ausgeschaltet“ haben? Und was raten Sie denen?

Peter Brandl: Jeder Vertriebsleiter und auch jeder Verkäufer kennt solche Situationen. Man will um jeden Preis zum Abschluss kommen und verliert dabei die Verhältnismäßigkeit völlig aus den Augen. Oder als Vertriebsleiter “will” man das Fehlverhalten eines Mitarbeiters viel zu lange nicht sehen, bis das Ganze eskaliert. Oder man überhört die Warnungen der Kollegen, weil man sich viel zu sicher ist, mit seiner langjährigen Vertriebsstrategie auch weiterhin gut zu fahren.

Wichtig ist, dass man sich über die eigene Limitierung und über die eigenen Schwächen und Vorlieben bewusst wird. Dazu ist es wichtig, die eigenen Fehler der Vergangenheit zu analysieren.

Im nächsten Schritt brauchen Sie – wie die Piloten im Cockpit – Alarmsignale, die Sie darauf hinweisen, dass Sie gerade dabei sind, einen Fehler zu wiederholen. So ein Alarmsystem können Kennzahlen aber auch das gezielte Feedback eines wichtigen Mitarbeiters sein. Dieses Feedback müssen Sie einfordern und ernst nehmen, auch dann und vor allem, wenn es Ihnen nicht gefällt.

Zum Glück gibt es ja auch positive Beispiele: „Der Held vom Hudson River“, Chesley B. Sullenberger III, landete am 15. Januar 2009 einen Airbus 320 der US Airways im Hudson River in New York City. Zuvor war dieser kurz nach dem Start von LaGuardia in einen Schwarm Wildgänse geraten, wodurch beide Triebwerke ausgefallen waren. Alle 150 Passagiere und die 5-köpfige Besatzung überlebten. Was können wir im Vertrieb von Chesley Sullenberger lernen?

Peter Brandl: Die wichtigste Lektion ist eine ganz einfache Frage: „Was genau können wir jetzt tun?” In vielen Vertriebsorganisationen wird gejammert und geklagt. Es werden Probleme und Schuldige gesucht. Genau das haben Captain Sullenberger und sein Co-Pilot nicht getan. Sie haben die Situation erfasst und sich genau diese Frage gestellt: „Was genau können wir jetzt tun?“ Die wichtigsten Worte dabei lauten „wir” und „jetzt”. Ich bin davon überzeugt: Wenn wir immer das, was uns möglich ist, auch tun, können wir plötzlich kaum vorstellbare Erfolge verbuchen.

Herr Brandl, vielen herzlichen Dank für das Gespräch.


Vertriebszeitung.de – Fazit:

Der Vergleich zwischen Luftfahrt und Unternehmenswelt, den Peter Brandl zieht, macht auf sehr anschauliche Art aufmerksam auf die Bedeutung der Kommunikation in Teams und über Hierarchieebenen hinweg, das Lernen aus Fehlern und das aktive Vorbeugen vor Krisen. Zwar enden eine zu starre Abschlussorientierung, das Missachten von konstruktiv gemeinter Kritik oder in Panik getroffene Schnellentscheidungen für Vertriebler nicht tödlich, die Konsequenzen können dennoch erheblich sein. Stresssituationen werden sich im Vertrieb nicht generell vermeiden lassen. Wenn man aber die typischen Fallen kennt, in die man oft tappt, hat man es im Verkauf um einiges leichter – sowohl im „Cockpit“ als auch in der gesamten „Crew“.

Zur Person:

Peter Klaus Brandl studierte Sozialpädagogik und ließ sich zum Berufspiloten ausbilden. Schon während seines Studiums sammelte er erste Vertriebserfahrung. Später arbeitete er über vier Jahre als Vertriebsleiter, und übernahm anschließend die Geschäftsführung einer Immobiliengesellschaft. Er beschäftigte sich intensiv mit Weiterbildungen in den Bereichen NLP und Systemische Organisationsberatung. Seit 1993 berät Peter Klaus Brandl Leistungsträger in Unternehmen in den Bereichen kundenorientierte Kommunikation, Verhandlungstechniken und Konfliktmanagement. Seine Kunden profitieren dabei von seiner langjährigen Managementpraxis, seinem Know-how und seiner Kreativität.

In seinem Vorträgen und Seminaren führt Peter Klaus Brandl Managementwissen und Erkenntnisse aus dem Crew Resource Management der Pilotenausbildung erfolgsorientiert zusammen. Brandl ist Mitglied der German Speakers Association (GSA) und Top-100 Speaker bei Speakers Excellence. Zu seinem Kunden zählen ambitionierte Mittelständler und Großkonzerne wie die Commerzbank AG, die Fresenius Medical Care AG und die Audi Akademie www.brandl-training.de.

 

Text_Esther Lenssen, Vertriebszeitung

Bild: © Peter Brandl

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Betreut als Kommunikations-Expertin mit ihrem Unternehmen Lenssen Media Kunden bei deren Sales- und Marketing-Fragestellungen, sowohl im B2B- als auch im B2C-Umfeld. Zuvor 15 Jahre Erfahrung als Marketingleiterin, International Marketing Manager, Product und Brand Manager mit deutschen und internationalen Vertriebsteams. Branchen-Erfahrung in den Bereichen IT, Logistik, Publishing und Unternehmensberatung.

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