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22. November 2013 | 2184 Artikelaufrufe

Kundenbindung

Kundenbindung: Wenn der Kunde mehrfach auf seine Bedürfnisse hinweisen muss…

Großkonzerne haben Defizite bei der Abstimmung der Kundeninteraktion auf deren persönliche Wünsche und Bedürfnisse. Das ist das Ergebnis einer Umfrage von Forrester Consulting im Auftrag von FICO, einem führenden Anbieter prädiktiver Analytik und Lösungen für Decision Management.

In der prädiktiven Analytik geht es darum, ein genaues Bild der Gegenwart abzubilden und Zukunftstrends aufzuzeigen – im Gegensatz zu Business-Intelligent Tools, die lediglich Momentaufnahmen der Vergangenheit zeigen. Für die Umfrage „The Era of intimate Customer Decisioningisat Hand“ wurden 266 Entscheider aus acht Ländern und einem Jahresumsatz von mehr als einer Milliarde US-Dollar befragt. 12 Prozent der Unternehmen stammen aus Deutschland.Phillip Sertel, Senior Director Central & Eastern Europe andtheMiddle East bei FICO, über die Schwierigkeiten der Unternehmen im Tagesgeschäft und konkrete Handlungsempfehlungen.

VZ: Ab welcher Größe wird es für die Unternehmen schwierig, auf die Wünsche und Bedürfnisse ihrer Kunden einzugehen und warum?

Phillip Sertel: Grundsätzlich ist das ist weniger eine Frage der Größe. Auch bei mittelständischen oder kleineren Unternehmengibt es Probleme. Unsere Umfrage hat zum Beispiel ergeben, dass bisher nur wenige der Befragten mit ihren Kunden individuell interagieren, dies aber demnächst tun werden. Es geht also vielmehr darum, Prozesse und Verantwortlichkeiten genau zu definieren– oder ganz allgemein um Organisation. Dazu gehört auch, möglichst viele Schnittstellen zwischen Abteilungen zu eliminieren, denn sie sind immer noch die größte Fehlerquelle – und manchmal ein echtes Bermuda-Dreieck für das Wissen über die eigenen Kunden und deren Vorlieben und Bedürfnisse.


VZ: Wie kann man gegensteuern?

P.S.: Dazu gehört sicherlich auch die wichtige Aufgabe, Datenbestände inklusive der technischen Infrastruktur so zu strukturieren, dass Unternehmen aus den Interaktionen, die sie mit einem Kunden hatten, das größtmögliche Wissen ziehen. Das fängt bei elementaren Dingen wie den korrekten, eindeutig zuordenbaren Adressdaten und hört beim Wissen über die Präferenzen auf.

Ein Beispiel: Wenn ich als Geschäftsreisender zum dritten Mal in das gleiche Hotel einchecke und jedes Mal wieder sagen muss, dass ich ein möglichst ruhiges Zimmer haben möchte, bin ich irgendwann kein zufriedener Kunde mehr. Dieses Wissen müssen sich Unternehmen aneignen – egal, ob im stationären Handel oder im Online-Geschäft. Moderne Analytik kann helfen, dieses Wissen aus den vorhandenen Daten zu extrahieren. Wenn die gewonnenen Erkenntnisse in die tägliche Arbeit und in das Entscheidungsmanagement einfließen, haben Unternehmen vieles richtig gemacht.

VZ: Technik und Analysemethoden sind ein Punkt zur Verbesserung der Kundeninteraktion – welche Rolle spielen die Mitarbeiter?

P.S.: Sie sind ein wichtiger Faktor, vor allem dann, wenn sie sich auf die Fragen konzentrieren, die sich eben nicht maschinell erledigen lassen: Wird eine Beschwerde kulant gehandhabt? Bekommt ein Kunde eine bestimmte Vergünstigung, obwohl die Voraussetzungen streng genommen nicht erfüllt sind? Und das Bild, das ein Verbraucher von einem Unternehmen hat, wird entscheidend durch die Mitarbeiter geprägt, mit denen er in direktem Kontakt steht. Sie sind bei aller Virtualität und automatisierten Abläufen immer noch eine der wichtigsten Visitenkarten des Unternehmens.

VZ: Bei der Kundensegmentierung hat man sich bisher auf Daten wie demografische, soziografische, regionale oder verhaltensorientierte Merkmale gestützt. Wie wird sich die sogenannte Mikrosegmentierung auswirken und welche Kriterien setzt man da an?

P.S.: Die Mikrosegmentierung kann dabei helfen, Marketing-Kampagnen noch individueller auszusteuern: Biete ich einem Kunden einen Preisnachlass und wenn ja: Wie hoch muss er sein? Fünf Prozent? Zehn Prozent? Oder ist es aufgrund der vergangenen Interaktionen wahrscheinlicher, dass sich der Kunde von einer Aktion „versandkostenfrei bestellen“ incentivieren lässt? Diese Fragen können Unternehmen dann individuell auf den einzelnen Kunden zugeschnitten beantworten.

VZ: Ihrer Umfrage zufolge benötigen die Hälfte der Befragten mindestens drei Monate, um Arbeitsabläufe und System den Ergebnissen einer Kundenanalyse anzupassen. Warum dauert das so lange, liegt das tatsächlich nur an den Systemen?

P.S.: Das ist ein weit verbreitetes Problem, aber eben nicht das einzige: Oftmals tun sich die Unternehmen schwer damit, konkrete Handlungsaufträge aus den Ergebnissen von Befragungen abzuleiten. Ein Grund dafür ist, dass Firmen immer wieder auch die falschen Fragen stellen: Sie treffen den Kern des Kundenbefindens nicht oder sie formulieren die Fragen so, dass sich daraus keine Direktiven für künftige Entscheidungen ergeben können.

VZ: Bei der Verbesserung der Kundeninteraktion geht es letztlich um eine Festigung der Kundenbindung. Welche Rolle werden die Mitarbeiter künftig in diesem Prozess spielen, inwiefern werden sich die Anforderungen an sie verändern? Welche Kosten kommen auf Unternehmen zu, Mitarbeiter in neue Prozesse einzubinden und auf neue Systeme zu schulen?

 P.S.: Sie sind – überspitzt formuliert – das Bindeglied zwischen Maschinen und Kunden. Sie müssen die Daten und Entscheidungen, die ihnen die Systeme an die Hand geben, in ihre tägliche Arbeit in der Kundenbetreuung einfließen lassen. Ansonsten sind alle Befragungen, Analysen und Auswertungen wertlos. Denn in aller Regel interagieren die Kunden mit den Mitarbeitern und nicht mit Maschinen. Andererseits müssen Mitarbeiter in der Lage sein, auf neue Entwicklungen und Anforderungen zu reagieren. Durch die immens gestiegene Datenmenge steigen auch die Analysemöglichkeiten und das Tempo, in dem sie durchgeführt werden können. Dadurch wird zwar der Aufwand für Schulungen und das Etablieren neuer Prozesse größer, aber das wiegt aus unternehmerischer Sicht die zusätzlichen Investitionen auf.

VZ: Mit welchen Kosten müssen Unternehmen für die Implementierung neuer Analytik-Techniken und Systemen zur Automatisierten Entscheidungsfindung rechnen und wie verhält es sich dabei mit dem ROI?

P.S.: Das lässt sich allgemein nur ganz schwer beantworten. Fakt ist aber, dass beispielsweise cloudbasierte Software als Service-Systeme teils in wenigen Wochen verfügbar gemacht werden können und damit den Investitionsaufwand deutlich senken. Das bedeutet einen schnellen ROI.
Nehmen wir ein Beispiel aus dem Bereich Finanzdienstleistung: Ein beträchtlicher Teil der Kreditausfälle ist Menschen zuzuschreiben, die den Kredit entweder von Anfang an nicht bedienen können oder wollen oder im Laufe der Kundenbeziehung an diesem Punkt kommen. Werden diese aber durch moderne Analyse-Tools von vorn herein entdeckt, können Kreditgeber – also Banken, aber auch Einzelhändler, die den Kauf per Finanzierung anbieten – ihr Geschäft doppelt stärken: Einerseits können sie durch eine effektive Betrugserkennung die Verluste eindämmen und andererseits Richtlinien lockern, die man im Zuge der Betrugsbekämpfung verschärft hatte. Das wiederum wirkt sich positiv auf die Vertriebszahlen aus.

 

Herr Sertel, wir bedanken uns für das Gespräch.

Die Studie „The Era of intimate Customer Decisioning is at hand“ kann hier heruntergeladen werden: http://www.fico.com/landing/pdf/The-Era-of-Intimate-Customer-Decisioning-Is-at-Hand.pdf

 

Phillip Sertel_

Zur Person:

Phillip Sertel arbeitet seit 2003 bei FICO. Als Senior Director DACH, Central + Eastern Europe verantwortet er den Vertrieb sowie die erfolgreiche Umsetzung von Kundenprojekten in der Region. Nach seinem Studium an der European Business School in Oestrich-Winkel begann Sertel seine Karriere bei der Unternehmensberatung AMS im Bereich Risikomanagement für Banken und Telekommunikationsunternehmen. In den folgenden zehn Jahren spezialisierte er sich auf die Einführung von Forderungs- und Decision Management bei multinationalen Kunden und baute unter anderem die italienische Niederlassung von AMS auf. FICO ist ein führender Anbieter von PredictiveAnalytics und Software für Entscheidungsmanagement. Das Unternehmen wurde 1956 mit dem Ziel gegründet, geschäftliche Entscheidungen durch intelligent genutzte Daten zu optimieren.

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Marketing-Kommunikations-Ökonomin (VWA). Mehrjährige Erfahrung im Vertrieb internationaler Fondsgesellschaften und in der Pressearbeit verschiedener Unternehmen sowie einer PR-Agentur für Finanz- und Wirtschaftskommunikation. Seit Mai 2009 selbständig als freie Journalistin und PR-Redakteurin für verschiedene Medien sowie Unternehmen aus der Wirtschaft tätig.

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