| Serie Key-Account-Management, Teil 1
27. Juli 2012 | 4248 Artikelaufrufe

Wer braucht schon Key-Account-Management?

In der neuen Serie „Key-Account-Management“ nimmt die Vertriebszeitung einzelne Bereiche dieses  komplexen Themas genauer unter die Lupe. Es geht um Accountpläne, Kundenbindungsinstrumente sowie die Notwendigkeit von Netzwerken in Zielunternehmen. Zum Start zeigen wir die Bedeutung und Notwendigkeit sowie Trends im KAM auf: Brauchen Unternehmen wirklich KAM, oder ist das alles nur ein weiterer Kostenfaktor in der Kundenbetreuung?

In seinem Buch „Key Account Management“ rezitiert Autor Hartmut Sieck einen Beraterkollegen mit den Worten: „Wenn Sie Key-Account-Management vermeiden können, dann tun Sie es!“ Aus dieser ebenso knappen wie provokanten Aussage lässt sich einiges herauslesen. Nämlich unter anderem die Tatsache, dass Key-Account-Management, kurz KAM, eine aufwendige Prozedur ist. Es ist Zeit- und ressourcenintensiv, messbare Ergebnisse zeigen sich oft erst nach Jahren, von den Kosten ganz zu schweigen. Doch KAM bietet Unternehmen auch eine Reihe von Chancen: zukünftiges Geschäft zu sichern, ungenutztes Potenzial bestehender Kunden zu heben und sich langfristig Wettbewerbsvorteile zu sichern.

Geht man von der 80/20-Regel aus – mit 20 Prozent der Kunden wird ein Umsatz von 80 Prozent erwirtschaftet – wird ebenfalls deutlich, warum die Fokussierung auf Schlüsselkunden Sinn macht. Die Autoren Christian Belz, Markus Müllner und Dirk Zupancic machen in ihrem Buch „Spitzenleistung im Key Account Management“ deutlich: (…) „Nach wie vor gibt es viel zu tun. An der Notwendigkeit für (fast) alle Unternehmen, dieses Thema professionell aufzugreifen, hat sich nichts geändert. Im Gegenteil: Key-Account-Management ist notwendiger als jemals zuvor.“ (…)

Warum das so ist, dafür nennt Hartmut Sieck drei große Bereiche und damit Gründe für ein Unternehmen, KAM zu überprüfen, weiterzuentwickeln bzw. überhaupt erst zu etablieren:

–  Trends im Einkaufsmanagement,
–  Veränderungen im Markt sowie
–  Treiber aus dem eigenen Unternehmen.

Als Trend zeichnet sich beispielsweise die Reduzierung der Lieferanten ab.

Einige Konzerne fahren seit Jahren die Strategie, die Anzahl ihrer Lieferanten um teils 60 bis 70 Prozent zu reduzieren. Das bedeutet Druck auf der Lieferantenseite: Entweder man hat ein einzigartiges Produkt- und Dienstleistungsangebot oder ist in der Lage, sein Leistungsportfolio schnell und individuell auf die veränderten Bedingungen anzupassen. Auch das Thema „Know-How“ hat sich gewandelt. Key-Accounts erwarten von ihrem Lieferanten heute weit mehr, als dass dieser sich „nur“ gut mit den eigenen Produkten und Lösungen auskennt. Ein Kunde setzt voraus, dass sich der Lieferant ein tiefes Wissen um die Wertschöpfungskette, den Markt und die Kundenanforderung angeeignet hat. Nur so wird der Lieferant im Zielunternehmen ernst genommen und kann auf Augenhöhe verhandeln.

Zu den Veränderungen im Markt zählt beispielsweise der Trend, Kunden zunehmend in A und C-Kunden einzuteilen.

Dazu ein Beispiel aus dem Finanzmarkt: Der Key-Account-Manager einer namhaften Fondsgesellschaft beispielsweise wird seine Kunden, etwa Großbanken oder Vermögensverwalter, immer vor Ort betreuen, Produktschulungen halten und stets persönlicher Ansprechpartner sein. Ein Finanz-Makler hingegen, der auch Produkte der Fondsgesellschaft vertreibt, aber auch andere Produkte im Portfolio hat, ist nicht zwingend auf eine intensive Vor-Ort-Betreuung angewiesen. Er macht in der Regel weniger Umsatz, beschafft sich dafür aber seine Informationen weitgehend über Newsletter oder das Internet selbst.

Ein weiterer Grund für ein effizientes KAM ergibt sich aus Treibern aus dem eigenen Unternehmen.

Dazu gehört Hartmut Sieck zufolge die Komplexität einiger Kunden. Die kommt besonders zum Tragen bei internationalen Unternehmens- und Entscheidungsstrukturen. Hier ist die koordinierende Schnittstelle, bei der alle Informationen zusammenlaufen und die die Fäden in der Hand hält, unerlässlich. Fehlt diese Schnittstelle, kann es zu ineffizienten Doppelarbeiten kommen oder aber zu Fehleinschätzungen bezüglich der Verkaufsstrategie und –taktik für einen konkreten Fall.

Fazit:

KAM ist komplex. Es erfordert viel Konsequenz, Energie und einen langen Atem – das machen die Autoren Belz, Müllner und Zupancic in ihrer Publikation deutlich. Doch sie sagen auch: Wer KAM ernsthaft betreibt, kann sich langfristig einen Wettbewerbsvorteil sichern. Und auch die Zahlen sprechen für sich. Eine Studie der Unternehmensberatung Mercuri International in Zusammenarbeit mit der Universität St. Gallen (2004) mit dem Titel „Status von Key Account Management in Europa“  belegt : Die Einführung von KAM führt im Durchschnitt zu einer Umsatzsteigerung von 27,2 Prozent, der Profit stiegt durchschnittlich sogar um 28,6 Prozent.

 

Wenn Sie mehr über unsere Serie Key-Account-Management erfahren möchten, lesen Sie auch:

Teil 1, Wer braucht schon Key-Account-Management?
Teil 2, Key-Account-Management versus Klassischer Vertrieb
Teil 3, Kennen Sie Ihre Key-Accounts?
Teil 4, Bleiben statt wechseln: So klappt es mit der langfristigen Kundenbindung
Teil 5, Accountpläne
Teil 6, Netzwerke in Kundenunternehmen
Teil 7, Implementierung im Unternehmen
Teil 8, Erfolgskontrolle und Weiterentwicklung
Teil 9, Vergütung der Key-Account-Manager
Teil 10, „In der Praxis wird der Key Account Manager oft ins kalte Wasser geworfen“

 

Text_Simone Dippel, Vertriebszeitung

Bild: © Marko Greitschus, pixelio

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Marketing-Kommunikations-Ökonomin (VWA). Mehrjährige Erfahrung im Vertrieb internationaler Fondsgesellschaften und in der Pressearbeit verschiedener Unternehmen sowie einer PR-Agentur für Finanz- und Wirtschaftskommunikation. Seit Mai 2009 selbständig als freie Journalistin und PR-Redakteurin für verschiedene Medien sowie Unternehmen aus der Wirtschaft tätig.

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