| Kundenorientierung
10. März 2012 | 1684 Artikelaufrufe

Wie Banken Werte für Kunden schöpfen (könnten)

Viele Unternehmen propagieren eine ausgezeichnete Beratung und Nähe zum Kunden. Nur bewegt sich diese Kundenorientierung häufig nur an der Oberfläche. Ein Indiz der Wertschöpfung für Kunden ist die Kundenzahl pro Berater. Es ist kaum möglich, sich um 1000 oder 2000 Kunden intensiver zu kümmern.

Personen mit Kundenkontakt machen riesige Sortimente des Unternehmens für den Kunden verfügbar. Sie wählen für und mit ihm aus. Die spezifische Leistung für den Kunden ist klein und oft fehlt der gesamte Zusammenhang.

Beispiel sind manche Banken. Kundenberater ermitteln ein Risikoprofil, entwickeln die geeignete Struktur der Anlagen des Kunden und verteilen dann auf bestehende Fonds und Aktien. Flankiert wird diese Beratung mit eigenen Interessen für Produktumsätze. Niemand kümmert sich anschließend um das Portfolio des Kunden. Der Kunde hört nichts darüber, wie sich die Euroschwäche oder weitere Währungsverschiebungen auf sein Geld auswirken. Er erfährt nicht, was die Verschuldung einzelner Länder für ihn bedeutet.

Typisch der neue Berater einer Bank der den Kunden kennen lernen will, aber der Kunde kannte bereits seinen Vorgänger kaum. Einen wichtigen Anlass für ein Gespräch schafft er nicht. Kennen lernen ist schön, nur genügt das nicht.

Zwar informieren verschiedene Newsletters oder Wirtschafts-Apéros über allgemeine Trends, dabei ist der Kunde eigentlich nur an seinem Geld interessiert. Auch erhält der Kunde am Ende des Jahres mehrere Performance-Ausweise zu jedem Teil seiner Anlagen, obschon ihn zuerst das Gesamtergebnis interessiert. In jedem Performance-Ausweis findet sich in der Regel auch die Rendite am Schluss, nach einem Wust von Ausführungen.

Ausgerechnet die Dienstleister Banken sind inzwischen oft eine Produktmaschinerie. Viele Kunden delegieren ihre Geldgeschäfte, dazu müssen sie aber sicher sein, dass sich der Anbieter kümmert. Am schlimmsten ist wohl, wenn der Kunde nur glaubt, dass seine Berater das Ganze im Blick behalten.

Kundenorientierung bezeichnet den Teil der Wertschöpfung, der in Unternehmen für Kunden spezifisch erbracht wird. So setzen beispielsweise Unternehmen mit einer kundenorientierten Organisation mehr auf Segmente und individuelle Kunden, als auf Produkte, Länder, Kanäle und Funktionen. Mehr Leute denken, entwickeln, leisten und handeln für den Kunden.

Und diese Wertschöpfung ist oft zu flach, mehr Schein als Sein, mehr Kommunikation als Leistung scheint die Devise zu lauten.

Doch Kundenleistungen heißt:

  • Den Gesamtzusammenhang für Kunden führen. Im Bankgeschäft konzentrieren sich unabhängige Vermögensberater darauf. Das Prinzip gilt aber für viele weiteren Branchen. Der Wohngestalter hat nicht den Tisch oder die Lampe, sondern die ganze Einrichtung des Kunden im Blick.
  • Mehr für den Kunden leisten. Der Kunde wird begleitet und entlastet, er kann sich auf den Anbieter verlassen. Seine Interessen sind erfasst und werden durch das Unternehmen verfolgt, auch wenn Marktbedingungen wechseln. Personen mit Kundenkontakt kümmern sich um die Beziehung zum Kunden und nicht nur einzelne Transaktionen. Unternehmen erbringen Lösungen für Kunden und verkaufen nicht nur Produkte.
  • Leistungen auf den Kunden anpassen. Die Lösungen sind für den Kunden maßgeschneidert, er bekommt was er braucht – nicht mehr und nicht weniger.

Ein Schlüssel sind die Ressourcen. Wohl fordern manche Unternehmen eine hohe Wertschöpfung für Kunden. Sie wird aber durch die Sparprogramme und die Fallzahlen pro Mitarbeiter häufig unmöglich gemacht. Damit wird Kundenorientierung eine Illusion.

Value Selling sollte sich nicht nur damit befassen, dem Kunden höhere Preise zu begründen. Entscheidend ist die Leistung für Kunden, die zu einem großen Teil Verkäufer erbringen können, falls sie dafür genügend Spielräume haben.

Kundenorientierung braucht übrigens nicht nur persönlich zu sein. Maschinelle Lösungen, etwa auf dem Internet, sind inzwischen manchmal besser.

Das Bankenbeispiel ist zufällig gewählt, aber typisch. Die Herausforderung ist groß. Die Grundfrage, welche Wertschöpfung für spezifische Kunden erbracht wird, ist für viele Branchen und Unternehmen zentral. Und die Chancen zur Verbesserung sind groß.

 

Text_Prof. Dr. Christian Belz, Ordinarius für Marketing an der Universität St. Gallen und Geschäftsführer des Instituts für Marketing

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Prof. Dr. oec. Christian Belz ist Ordinarius für Marketing an der Universität St. Gallen (HSG) und seit 1991 Direktor des Instituts für Marketing und Handel (IMH). und Mitherausgeber der Marketing Review St. Gallen. Die Kompetenzzentren des Instituts sind: Business-to-Business, Hightech Marketing und Marktbearbeitung, Markenführung, Distribution und Kooperation, Internationales Handelsmanagement (Gottlieb Duttweiler Lehrstuhl), Marketingplanung und –controlling.

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