| Head-Count im Vertrieb
4. Januar 2013 | 4300 Artikelaufrufe

Wie viele Mitarbeiter benötigt man im Vertrieb zur Erfüllung der Umsatzziele?

Eigentlich eine ganz normale Frage – nicht besonders lang, nicht besonders kompliziert, eigentlich eher alltäglich. Oder doch nicht?

Machen Sie die Probe: Stellen Sie in Ihrer Organisation als Vertriebschef, Account Manager oder gar als Geschäftsführer diese vermeintlich banale Frage. Und freuen Sie sich auf die Antworten.

Entweder werden sie keine erhalten oder ganz viele, aber selten übereinstimmende. Woran liegt das? Es müsste doch eigentlich Alltag in den Betrieben sein, eine solche Frage, an der so vieles hängt, beantworten zu können.

Die Antwort ist einfach

Die Unternehmen wissen schlichtweg nicht, wie viele Mitarbeiter im Vertrieb eigentlich zur Zielerfüllung nötig wären. Ihnen fehlt ein Instrument, ein Werkzeug zur Bestimmung der optimalen Teamgröße im Vertrieb. Es wird mit Daumenwerten und Vermutungen gearbeitet – ein riskantes und auch kostspieliges Unterfangen.

Selbstverständlich gibt es auch den umgekehrten Fall

Eine Firma beschäftigt zu wenige Mitarbeiter im Vertrieb. Eigentlich könnte man viel mehr Umsatz erzielen, wenn denn ausreichendes Personal vorhanden wäre, wenn denn bestimmte Abläufe und Prozesse besser liefen. Auch für diese Situation gilt: Die meisten Unternehmen können die Leistungserbringung nicht messen und wissen folglich nicht, was sie eigentlich leisten könnten oder leisten müssten.

Die Konsequenzen daraus sind in allen Fällen unakzeptabel – sowohl aus Sicht der Unternehmer, als auch aus der Sicht der Vertriebsleitung und der Vertriebsmannschaft: 

  • Zu wenig Umsatz oder zu hohe Kosten (meistens jedoch beides zusammen)
  • Unangemessene Planzahlen (mal zu geringe, mal zu hohe Vorgaben)
  • Hohe Unzufriedenheit und hohe Fluktuation bei den Mitarbeitern
  • Unsichere Unternehmensentwicklung

Zahlreiche Faktoren üben Einfluss aus

Selbstverständlich spielt es eine Rolle, ob ein Angebot überhaupt marktfähig ist, ob der festgelegte Preis erzielt werden kann und ob es sich um einen Käufer- oder Verkäufermarkt handelt. Viele dieser und ähnlicher Aspekte sind allerdings eher im strategischen Bereich und im Marketing angesiedelt. Diese Kriterien sind wichtig. Doch um sie soll es hier nicht gehen.

Die nachstehenden Überlegungen und Argumente beziehen sich auf den Vertriebsprozess als solchen und setzen als gegeben voraus, dass ein Angebot weitgehend akzeptiert ist und seine Käufer im Markt finden wird. Es gilt, die Einflussfaktoren für die vertriebliche Leistung zu bestimmen. Es gilt zu ermitteln, wie leistungsfähig die Vertriebsorganisation ist und wie leistungsfähig sie eigentlich sein müsste. Und wie ein besseres Ergebnis in effektiver und effizienter Weise erreicht werden kann.

Folgende Parameter nehmen direkten Einfluss auf die vertriebliche Leistung:

  • Umsatzvorgaben je Mitarbeiter und Gruppe
  • Anzahl der Mitarbeiter im Außen- und Innendienst
  • Länge des Verkaufszyklus
  • Durchschnittliche Auftragsgröße
  • Durchschnittliche Abschlussquote
  • Anzahl der parallelen Vertriebsprojekte
  • Anzahl Maßnahmen bis Verkaufsabschluss
  • Unterstützungsgrad durch den Vertriebsinnendienst

Die vorgenannten Parameter stehen in direkter Beziehung zueinander und haben jeweils einzeln oder in Kombination Einfluss auf das Vertriebsergebnis. Die Länge des Verkaufszyklus hängt zum Beispiel vom Preis, vom Wert und von der Komplexität eines Produktes oder einer Dienstleistung ab. Je höher diese Werte sind, umso länger und aufwändiger gestaltet sich in der Regel der Verkaufsprozess.

Insbesondere im B2B-Bereich sind bei teuren Investitionen mit strategischer Bedeutung zahlreiche Personen in den Prozess eingebunden. Dies verlängert den Verkaufszyklus und macht ihn gleichzeitig unberechenbarer.

Eine kundenorientierte Vorgehensweise, ein effizienter interner Prozess mit optimaler Arbeitsteilung und eine gute Kosten-/Nutzenargumentation können jedoch diesen Tendenzen entgegenwirken und zudem die Abschlusschancen verbessern.

Die durchschnittliche Auftragsgröße beeinflusst ebenfalls die Gestaltung der Vertriebsprozesse und die Größe und Zusammensetzung des Vertriebsteams. Je höher der durchschnittliche Verkaufspreis ist, umso mehr Gewicht sollte auf den einzelnen Verkaufsvorgang gelegt werden, umso intensiver muss der Qualifizierungsprozess des Kundenbedarfes schon im Vorfeld erfolgen. Auch kann dies dazu beitragen, die Abschlusschancen zu erhöhen, die internen Presales-Kosten im Zaume zu halten und auch allfällige Rabattdiskussionen einzudämmen.

Die durchschnittliche Abschlussquote gibt an, wie viele Projekte im Vertriebstrichter prozentual gewonnen werden können. In vielen Branchen  ist der Abschluss eines Drittels aller qualifizierten Anfragen ein guter Wert. In einigen Branchen werden nicht einmal 10 Prozent erreicht, was absolut verbesserungswürdig erscheint. Die Abschlussquote kann generell durch den Preis und eine optimierte Kosten-/Nutzenargumentation sowie durch einen effizient gestalteten Verkaufsprozess beeinflusst werden. Doch mindestens genauso wichtig sind die intensive Analyse des Kundenbedarfs und eine systematische Bewertung der eigenen Abschlusschancen.

Die Zahl der parallel zu bearbeitenden Verkaufsfälle durch einen Mitarbeiter lässt sich nicht beliebig steigern. Empirischen Untersuchungen zufolge beträgt der Maximalwert der gleichzeitig zu managenden Projekte bei erklärungsintensiven Produkten oder Lösungen sieben. Darüber hinaus gehende Fälle laufen Gefahr, nicht mehr in der erforderlichen Qualität der Betreuung durchgeführt zu werden.

Zusammenspiel zwischen qualitativen und quantitativen Aspekten

Besonderen Einfluss auf die vertriebliche Performanz übt die Anzahl der erforderlichen Maßnahmen bis zum Verkaufsabschluss aus. Wie viele Gespräche müssen geführt werden, wie häufig sind Angebote anzupassen, wie viele Personen beim Kunden sind zu kontaktieren, wie viel Überzeugungsarbeit muss geleistet werden? Diese Aspekte wirken sowohl auf die Länge des Verkaufszyklus als auch auf die Zahl der einzusetzenden Mitarbeiter sowie den Vertriebsprozess selbst.

Dies sind mit Sicherheit die wichtigsten Faktoren, die das angestrebte Vertriebsergebnis beeinflussen und auch beeinträchtigen können. Aber längst nicht alle. Eine exakte Ermittlung der optimalen Größe und Zusammensetzung des Vertriebsteams sowie der beeinflussenden Kenngrößen kann z.B. mit Hilfe eines Algorithmus erfolgen, der die zahllosen Variablen in Beziehung setzt. Auf einem solchen Programm angereichert mit Analysen der relevanten Prozesse und Artefakte basiert Sales Team 360°, das sich als methodische und tool-gestützte Analyse der strategischen und operativen Leistungsfähigkeit des Vertriebs versteht. Eine Untersuchung der Prozesse, der Kennzahlen und der Leistungsfähigkeit der Vertriebsorganisation kann innerhalb von wenigen Tagen erfolgen.

 

Weitere Informationen:

UK Services Unternehmensberatung Ulrich Kramer aus Ratingen ist spezialisiert auf innovative Dienstleistungsangebote rund um den Vertrieb. Die Bandbreite reicht von Publikationen und Seminaren bis zu unterstützenden Maßnahmen in Vertrieb und Marketing.

 

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Die Redaktion der Vertriebszeitung.de

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